阿尔法男性 教练阿尔法男

大家好,今天小编来为大家解答以下的问题，关于阿尔法男性，教练阿尔法男这个很多人还不知道，现在让我们一起来看看吧！

1、阿尔法需要熟练的教练，因为他们很难寻求帮助，甚至难以承认他们需要帮助。他们通常很固执，对反馈意见不屑一顾。毕竟，他们并不能通过自我反省来达到目标?。尽管他们喜欢谈论问责制，但他们常常看不到自己的沟通方式是障碍，而不是别人的缺点。他们不舒服，表现出脆弱性或不停地采取行动。教练过程会使他们感到无能为力并且失去控制。

2、但是有效的高管教练可以增强个人能力；它不会将alpha变成无法识别的粉扑。教练面临的挑战是在纠正他的弱点的同时保持阿尔法的优势。教练不应破坏阿尔法对结果的关注；他们应该改善实现这些目标的过程。对于alpha来说，这种区别至关重要。

3、2001年，戴尔体现了公司的alpha原型。它坚韧的文化全都在于取得成果。但是随着公司的成熟和科技行业面临最严重的衰退，首席执行官迈克尔·戴尔和总裁凯文·罗林斯感到有必要改变组织取得行业领先成果的方式。他们希望改善他们两者与其他高级管理人员之间的团队合作，他们的目的是发展一种更加成熟和热情的企业文化。

4、迈克尔和凯文在整个组织中都因其聪明的才智和卓越的判断力而受到尊重。但是它们也被认为是苛刻的，有时甚至是令人生畏的。毫不奇怪，戴尔公司的大多数总经理都是用同样的布料剪裁出来的，展现出经典的阿尔法领导风格。考虑到他们具有深厚的分析能力，Michael和Kevin通过收集数据开始了变更过程-邀请我们参与整个Dell执行团队的360度访谈。这不是戴尔第一次聘请我们进行高管教练培训，但这是一个更加激烈和集中的过程，这是由高层的非凡承诺推动的。

5、接收关键反馈绝非易事，但在戴尔，这已成为企业文化的重要组成部分。迈克尔和凯文通过接受团队中的困难信息，并对教练和改进过程做出明显承诺，为其他领导者树立了榜样。360反馈使Kevin意识到自己的形象过于挑剔和固执己见，阻碍了他激励组织的能力。人们以为他没有听，因为他这么快就提出了自己的建议，而不是建立在他们的想法上。在努力帮助总经理提高业务绩效的过程中，他使他们很难欣赏他的意见。

6、就迈克尔而言，他逐渐意识到他对分析的高度关注有时使他显得遥不可及，“交易性很强”，即使是对他最有价值的同事而言也是如此。通过360流程，他了解到他的人民发现他难以阅读，并渴望获得更直接的反馈。令他惊讶的是，他“庆祝一纳秒”的态度使人们感到自己的价值仅与上一季度的结果一样有价值。迈克尔和凯文还收到反馈，称他们两人之间的紧张局势正在引起执行团队的焦虑-以前没有人愿意告诉他们。

7、他们决心通过同意只采取他们俩都支持的重大举措，并使他们的关系从“足够好”变为“伟大”，来改善戴尔的个人和联合领导权。作为这一承诺的象征，他们建立了相邻的办公室，办公室之间始终开着玻璃门。他们现在使用幽默的提示来引起彼此的注意。迈克尔给了凯文一个微笑的玩具推土机，并让凯文感到迈克尔想对他推犁时，将其放在桌子上。凯文（Kevin）好奇的乔治（George）毛绒动物，以提醒自己变得更加好奇，并欢迎他人的想法。

8、大约三年前开始时，自上而下的个人改变承诺就增强了组织目标，改变了理想的戴尔总经理的形象，并发起了一项文化计划，称为“戴尔之魂”。迈克尔和凯文以及所有戴尔高级管理人员会定期收到360度反馈，以确保收集的数据尽可能新鲜和客观。

9、像大多数Alpha一样，Michael和Kevin需要帮助以摆脱他们的风格限制，并像其他人一样看待自己。但是Alpha需要某种形式的指导。最适合阿尔法的执行教练在处理超级巨星和站出来欺负者方面有很多经验。教练不一定要是Alpha，但是它有助于分享诸如分析取向和直接沟通风格之类的特征。当高管教练无法为Alpha及其组织提供帮助时，通常是因为它们陷入了三个陷阱之一，每个陷阱都可以使这一过程变得冷酷。

10、首先，一些教练犯了“打松散而轻打”的错误-也就是说，他们太被动了，只是通过退回到自己的非执行经验和观点来对阿尔法产生反应。阿尔法不是一个轻松自在的人，他们不会认为以这种方式行事的教练是可信的或相关的。毕竟，阿尔法认为，那种成为执行教练的人实在太友善了，脾气暴躁，根本无法理解交付成果的真正意义。如果一位Alpha员认为他的教练计划将他变成一个过于敏感的w夫（他比任何人都知道，这是他的组织所需要的最后一件事！），他将永远不会给教练一个机会。

11、教练陷入的第二个陷阱是过度保密。可以理解，教练在工作中要保持高度的机密性。有人认为公开Alpha的方法是让他确信组织中没有其他人会发现他的漏洞。通过尝试保护客户，教练可以在不经意间造成组织上的黑洞。似乎什么都没有出现。但是重要的是不要在真空中操作。只有从同事那里征求意见，教练才能真正了解围绕alpha行为的问题。只有公开谈论他对变革的承诺，阿尔法才能扭转他所造成的普遍的组织不信任感。

12、同事必须包括在教练过程中，因为持续的改进需要整个系统不断发展。在许多公司中，建议同事应对alpha的行为进行管理，这会无意间使并永久保留不良模式。但是，尽管同事们可能讨厌Alpha正在学习修改的行为，至少这是可以预见的。当阿尔法的行为由于执教而开始改变时，他变得不可预测。除非教练过程中将他们包括在内，否则这会使同事非常不安。

13、Alpha拥有令人生畏的个性和真正的力量，他们希望世界向他们展示适当的尊重。但是教练应该不惜一切代价避免第三个陷阱-拖曳。建立建设性关系或不相关的关系可能是不同的。当时是与费城国防物资供应中心前副司令乔治·艾伦在一起的，后者是国防后勤局规模达100亿美元的业务部门。乔治是典型的阿尔法男性。在我们的第一次会议中，他冲进房间，无视我们伸出的双手，然后宣布：“不要浪费我的时间和你的时间。我已经有30多年了，我改变的可能性很小。”

14、我们并没有试图说服他坐下来审查我们带来的组织反馈，而是说：“很好。您很忙，我们当然可以用这四个小时来做??其他工作。如果您不想进行任何更改，请不要浪费您或我们的时间。”我们开始关闭装满鲜艳色彩的图表的大活页夹，这些图表描绘了他的长处和短处。“等待！”他命令。“那是什么？”兴趣的转变是我们朝着建立有效的教练程序迈出的第一步。

15、任何遇到人际关系问题的主管都可能在我们问世之前就已经多次获得有关他们的反馈意见，因此他要么从未完全理解问题，要么就看不出改变的任何好处。在过去的14年中，我们改进了指导Alpha的过程，以解决他们的性格怪癖，并帮助他们了解为什么需要改变自己的行为。

16、吸引阿尔法男性注意力的最佳方法是数据-大量，可信，一致的数据。这就是为什么我们总是得到客户360度反馈的原因。我们采访了所有Alpha的直接报告，向他的直接报告报告的六个高潜力，他的所有业务部门同仁以及与他竞争的组织中的任何人。我们的目标是提供不可否认的证据，证明他的行为（他所依附的行为）效果不如他认为的那样好。我们让数据决定我们的问题。例如，如果我们被告知他是一个糟糕的沟通者，我们会要求提供具体细节：他会打扰别人吗？他含糊不清？他不听吗？他是否无法分享信息？然后，我们问一下他沟通能力差的影响：他的速射风格对您的工作有何影响？

17、360度评估是大多数Alpha的警钟。他们说：“哇，这些是我深信的人-出色的表演者-他们对我有这样的想法吗？我不敢相信他们害怕退缩，或者他们认为我很固执，对他们的意见不屑一顾。”

18、哇，这些人我深深敬佩，他们认为这对我？

19、一旦我们以这种方式引起了alpha的注意，我们便拥有了使他解决不愉快问题所需的杠杆作用。由于他既务实又有进取心，所以如果您可以向他展示一种产生即时结果的简便方法，那么他通常会接受它。但是，在我们采取进一步措施之前，我们坚持阿尔法对变革过程的完全承诺。我们通过两个简单的问题来阐明他的意图：您想改变吗？您愿意做任何事情，包括允许我们为您提供帮助吗？

20、我们一直等到明确的是或否，指出任何暗示他没有犯罪的非语言暗示（例如摇头否定时说“是”）。如果答案是否定的，我们不会继续。试图与一个不愿改变的国防领导人一起工作只会浪费我们的时间和他的公司的钱。

21、由于Alpha会考虑图表，图形和指标，以最大程度地发挥影响，因此我们以Alphaspeak的方式呈现数据。我们将从360度访谈中收集的反馈转化为指标，然后用定量数据淹没Alpha，以确保他重视足以对其采取行动的信息。展览“在Alphaspeak中交流”在条形图中总结了对360度反馈的逐字反应，以有力的视觉方式说明了一个单独的alpha样式固有的风险。他立即可以看到他的力量领域以绿色突出显示，而需要改进的区域则以红色突出显示。

22、在以图形形式提供360度反馈之后，我们将审查和讨论来自他的同事的逐字注释，并按能力和主题进行组织。alpha可能会遇到诸如“他很聪明，但他对人一无所知”之类的陈述；“我们觉得我们所有人都被煤炭所淹没了”；和“他需要进行理性的争吵，并始终证明他的权利疏远了团队。”我们特意保留所听到的充满情感的语言，以帮助Alpha意识到他的行为的后果。在整个职业生涯中，许多Alpha一直以2比4的比例提供反馈，而我们的流程可以为他们提供帮助。因为他们相信“没有痛苦就没有收获”，所以他们对强硬语言的反应非常出色。我们调节疼痛程度，保持足够高的水平以引起他们的全神贯注，同时也提出可以实现的变化。这就是口头服务经常让位给真正理解的地方。我们的首批Alpha客户之一就将其归纳为难忘的总结：“这就像我已经有了人际关系！直到现在，我才一直不了解情况有多糟。”

23、就像我有人际交往！我只是从来不明白那有多糟。

24、过分的反馈总是会触发防御。阿尔法一般认为其他人都可以防御，而他只是说实话。我们指出了他自己的防御能力的迹象，并向他展示了这种思维方式如何阻止他学习。事实证明，另一种Alpha度量工具“防御力-开放度”量表在吸引Alpha领导者的竞争本能方面非常有效。（请参见展览“您的防御力如何？”。）防御性行为，例如发表冗长的解释，表达微妙的责备或试图弄清楚谁发表的评论都赢得了低分。要求阿尔法监控自己的防守，激励他去观察自己能多快抓住自己并转变为更加开放的心态。

25、要进行改变，阿尔法必须变得更加了解自己的动机，对同龄人的相反观点更加开放，并更能接受公开挑战。他还必须学会提供有用的反馈，而不是创伤性的反馈。指导Alpha客户时，我们会专注于五个目标，这将帮助他成为高效团队的积极领导者。

26、根据我们的经验，当Alpha承认他害怕或寻求帮助时，对他的团队的影响是非常积极的。因此，当Alpha表达恐惧或暴露脆弱性时，这是一个关键的里程碑。

27、迈克尔·戴尔（MichaelDell）和凯文·罗林斯（KevinRollins）与执行团队以及最终与成千上万的戴尔经理分享了360的成果后，戴尔的企业文化开始发生变化。公开他们的缺陷对他们来说是不舒服的事情，但是这种行动使他们在团队眼中变得人性化，并使他们对组织的其余部分更具启发性。

28、正如一位总经理最近评论的那样：“由于迈克尔和凯文已经与我们分享了他们的反馈，因此我们都在与自己的团队分享我们的结果。我们所有人都变得更加开放，这建立了友情和信任。知道我的同事正在尝试改变其领导风格时，这也使我更容易指出令我讨厌的行为。有人透露他会定期向会议开枪并要停止时，我们所有人都可以打电话给他。我们做到了。”

29、alpha希望教练和反馈保持私密性是很自然的。但是他的同事们的动机不容忽视。有些人可能想解决分数，另一些人可能希望Alpha最终承认他们的所有辛苦工作，而有些人甚至希望肥皂剧继续下去。公开披露有助于清除空气，使整个组织向前发展。

30、当Alpha透露了他正在努力改进的特征时，这有助于说服他的团队他对改变很认真。Alpha中的问题，例如“如何为您提供支持？”，“如何更好地与您联系？”或“如何才能更有效地引导您？”。以新的方式解决旧的怨恨，在整个组织中开启全新的对话。行政人员越强大和占主导地位，披露的影响就越强大。

31、Alpha倾向于对自己的表现负责，但是他们很难为自己对他人表现的影响承担责任。我们从来没有找到过alpha或其他任何人，他们没有尝试将性能问题的责任转移给其他人。责任通常是微妙的，但是只要它停留在表面之下，问题就不会得到纠正。实际上，除非Alpha接受所有权以解决他的问题，否则它永远不会消失。

32、在考虑问责制时，我们建议Alpha使用“三个规则”：如果一个问题仅发生一次（例如，如果团队中的某人错过了一个重要的期限），则很可能是另一个人独自承担责任。但是，如果发生了三次（例如，同一个人错过了三个截止日期，或者三个人错过了重要的截止日期），那么Alpha必须承担一些责任，并问自己应该做些什么。

33、阿尔法经常将贬义的标签钉在他们不具备的技能上，以规避责任。例如，一个Alpha客户使用“政治”作为未实现某些目标的借口。我们帮助他看到这不是政治问题，真正的问题是他只有一种工具可以得到自己想要的东西：锤子。“政治”是一个烟幕，因为它不知道如何说服人们改变观点。

34、演讲花费的时间太长，简直就是Alpha的讽刺，他们经常提前阅读，认为他们已经了解了要点，并在他们无法充分交流信息之前打断演讲者。我们没有同情alpha的不耐烦，而是指出，领导者的工作是教他的团队如何适当地呈现信息。我们帮助Alpha区分责备和主张他应尽的责任。例如，如果他发现自己抱怨会议时间太长而不能按时进行，我们请他看看他是如何浪费时间的，并请他考虑他可能会给他的组织提供什么额外的指导或指导来纠正这些问题。如果他对别人不了解问题的严重性感到沮丧，我们问他是否以动员行动的方式进行了交流。当他因为同行们甚至不会避免重大问题而修改过去的决定而生气时，我们问他是否表达了他的观点，使人们愿意帮助他。当他认为需要批评一种方法或过程时，我们鼓励他贡献自己的想法。alpha可以采取的最有力的步骤是，假设“在那里”创建的任何东西都是他已经做过（或未做过）的直接结果，而不仅仅是别人的错。我们鼓励他贡献自己的想法。alpha可以采取的最有力的步骤是，假设“在那里”创建的任何东西都是他已经做过（或未做过）的直接结果，而不仅仅是别人的错。我们鼓励他贡献自己的想法。alpha可以采取的最有力的步骤是，假设“在那里”创建的任何东西都是他已经做过（或未做过）的直接结果，而不仅仅是别人的错。

35、听起来很矛盾，当领导者承认自己错了并且需要改变时，他会比坚持自己的观点对自己更有信心和勇气。海军补给系统司令部美国海军少将丹·麦卡锡正是根据“持久自由”行动提出的新挑战要求我们帮助他改善通信流程的。这位海军上将是个个性强悍的大个子，最初是在30位高级管理人员的小组会议上对反馈做出了回应，并作了冗长的解释和辩护。但是他抓住了自己，公开承认了自己的防守，对这个问题以及他的作风对这个问题的贡献负全部责任。最初感到惊讶的是，他的团队成员迅速开始效法他的榜样，确定了他们各自可以改善沟通的方式。

36、Alpha不喜欢情绪，因为它们无法控制。他认为它们会妨碍逻辑并影响决策。他将承认，他们在激励某些人（例如销售集会）方面发挥着作用。但是他们在激励他方面没有太大作用，这使他不信任他们。然而，具有讽刺意味的是，阿尔法经常充满着未被承认的情绪，这实际上掩盖了他的判断力。在情绪激怒之前，他倾向于与他的感情脱节。在这种愤怒之下，通常会潜伏着其他情绪。有时，担心他的公司可能走错了路。有时令人失望的是他没有更有效地指导自己的团队。这种下意识的恐惧和焦虑对于阿尔法来说可能是一个真正的问题，因为这些感觉可能与直觉相混淆。

37、我们的教练着重于在大爆发发生前很长一段时间内，使Alpha仍处于ni不休，直截了当的内向水平时，使Alpha识别其潜在的情绪。将情感与身体感觉联系起来会使过程看起来更加具体。如果我们可以帮助Alpha更充分地感受到一种情绪，那么它不太可能在不适当的时刻爆发。如果阿尔法能告诉他什么时候开始加重感情，他可以建设性地引导他们，避免发脾气。

38、Alpha给予和接受赞美都会感到不舒服，并且他们坚决不显得柔和。他们说，一个强大的经理很乐于“按原样说出来”。结果，一名Alpha领导人与他的团队进行的对话中约有80％将包含批评意见。

39、阿尔法不愿表达感激的根本原因是，他不需要或不对积极的反馈做出回应。我们帮助阿尔法看到人们以防御和抵抗的方式对批评进行反身反应，而积极和消极反馈之间的平衡则更有可能激励人们做出改变。我们不会尝试用验证来代替所有alpha的批评。我们希望他同时使用。

40、我们最近执教过的一位出色的Alpha高管具有超乎寻常的能力来识别业务解决方案中缺少的内容。这使他的团队取得了数十项技术突破，但这还不足以激发个人的表现或他的员工的奉献精神。经过多次培训后，我们开始注意到，尽管他通常对我们的想法持开放态度并愿意采取行动，但与他一起工作并没有太多乐趣。他缺乏反馈或承认，这对我们来说都是令人沮丧的。

41、当我们与他分享这种见识时，他感到傻眼。“但是我一直在和你在一起。如果我不认为自己能从中受益匪浅，那我就不会那样做。”他的话是有道理的，但是对他来说显而易见的东西对我们而言并不明显。那时，他意识到他批评而不是证实的倾向正在引发他最有价值的团队成员的自我怀疑和恐惧。因此，他列出了自己对团队中每个人的赞赏，而不是特定任务的反馈，而是更能反映每个人的整体才能和贡献的评论，并公开分享了这些信息。他的团队现在享有他们从未有过的精神。

42、国家盲人产业协会总裁兼首席执行官吉姆·吉本斯（JimGibbons）是罕见的阿尔法，他很容易表示赞赏。在非现场团队建设活动中，他希望整个执行团队都能体验到赞美的力量。因此，我们要求所有与会人员在20分钟之前和之后记录他们的能量水平，在此期间他们每个人都对房间中的每个人表示感谢。尽管令人怀疑，但团队还是遵守了。在练习结束时，令所有人大吃一惊的是，每个人都报告了更高水平的精力和乐观情绪。我们合作的每个团队都报告相似的结果。

43、由于Alpha倾向于认为其他所有人都和他一样，因此他经常担心人们会将称赞等同于操纵。他担心，如果他告诉别人他们做得很好，就会大打折扣，他们将停止如此努力的工作，甚至可能想要更多的钱。我们通过让他完成两个句子来帮助Alpha识别他对表现出欣赏的恐惧：

44、然后，我们与他合作，确定他为获得赞赏而设置的障碍。这些可以包括打折，偏转，放下自己，解释，分散注意力，开玩笑和通过回礼来反击。最后，我们帮助他学习有效地表达赞赏。扩展版本的“好工作”通常不足以激发人们的积极性。我们告诉客户列出团队中的所有人员以及他赖以成功的所有同伴。然后，我们请他写下他在每个人中的价值观。为了获得最大的影响，此类反馈必须是真实且具体的。它必须说明个人的表现如何帮助alpha和业务。然后，alpha必须向个人表达他的积极感受，用不同的措词多次重申他的欣赏，以便该人真正“得到它”。

45、扩展版本的“好工作”通常不足以激发人们的积极性。

46、大卫（David）是一位鼓舞人心且富有洞察力的首席执行官，但他也有脾气问题。他通常很热情并且容易相处，但是在紧张的会议中，他总是会生气，脸红，并以尖锐的断断续续的语调恐吓人们，即使他从未扬言。为了帮助David意识到这种破坏性的行为模式，我们寻找其根源。我们要求他回顾他有史以来第一次以这种方式做出反应，他记得他四岁时已经六百岁的哥哥被弟弟偷了一个大卫的玩具一百次后撞在了头上。他的兄弟再也没有做过。大卫意识到自那时起基本上就一直在使用相同的方式时，他大笑起来。他承认，这种方法不太可能激励他的高级管理人员。

47、人们趋向于扮演一系列戏剧性的，可预测的角色，这些角色源于他们成长的家庭和学校的动态。工作场所中的许多人际关系问题源于人们下意识地将家庭成员的形象粘贴到同事身上。对于初级管理人员来说，alpha看起来像是一个苛刻的父亲，或者在同辈中引发兄弟姐妹的竞争。几乎没有人能不受工作中这些微妙的家庭动态的影响。他们在幕后进行游说，宣泄和抱怨，这是许多组织的特点。

48、我们都通过角色扮演看到或看到角色-通过扮演自己扮演的角色或他人看到我们扮演的角色。它们的行为就像扭曲的镜头，并根据需要为世界着色。反叛者反身地认为世界充满了要对付的人。驾驶员认为世界需要监督和纪律。乔克认为别人是赢家还是输家。我们的投影与其他投影交织在一起，因此真正的联系和沟通几乎变得不可能。

49、为了解决这个问题，我们告诉Alpha，任何极端行为或反复出现的模式都表明他属于自己的角色之一。通过给人物角色起名字并揭示他们的工作方式，我们可以开始使Alpha更了解他的行为。例如，如果推土机认为完成正确的事情所需要的，它们将在人们中耕low。然后，他们的一些团队成员就抱怨被害人，他们隐瞒了好主意，因为他们不想被推土机撞倒。

50、让团队成员放弃这些无用的角色是教练阿尔法的副产品。曾接受过很多角色培训的《财富》500强制药公司的高管团队正在辩论是否继续进行新的收购。随着讨论的激烈程度逐步提高，该小组分成了两极分化的阵营。首席执行官和首席运营官为收购而努力，而保守的高管则退缩了。房间里满是紧张的声音。突然，一名财务大臣，粗暴的CFO挥舞着手臂并吼叫道，引起了房间的注意。Rant和Rave即将露面，我无法阻止他！”

51、笑声立刻打破了紧张气氛。通过命名自己的一个可怕人物角色，他熟练地跨步了。他的自我意识为该小组以冷静的头脑审阅事实扫清了道路。结果，首席执行官放弃了他的Wheeler-Dealer角色，而CEO和首席运营官承认了原来的职位，从而避免了冒险收购。如果出现了Rant和Rave先生的无意识版本，没有人会笑。其他团队成员会把话剧升级，将他调出来，或者消失，而会议的目标将被遗忘。取而代之的是，他的意识和诚实促使其他人放弃了自己的辩护，朝着建设性的解决方案迈进。

52、准客户通常会询问辅导过程需要多长时间，以及他们可以期望获得什么样的中期结果。答案各不相同，具体取决于多种因素，例如组织在培训过程中的参与程度，个人对其的忠诚度以及公司的文化接受程度。对于某些Alpha，需要360度反馈，然后进行为期半天的辅导和打几个电话，以进行明显的更改。自我意识较弱的Alpha通常每个月需要半天的辅导时间，为期3到12个月。

53、Changesinbehaviortypicallybegintoshowinthreetosixmonths,astheclientharvestslow-hangingfruitfromourinitialcoachingefforts.Sustainedchangestakeaboutayear.Butthegoalofcoachingistochangetheentireteamdynamic,notsimplytotreatthealphaasanindividualproblem.Aftertwoyears,anorganizationcanbewellonitswaytotransformation,withadysfunctionalandcombativeexecutiveteamturningintoacollaborativeandtrustingone.

54、Alpha的时间和注意力跨度有限，对于他而言，在流程开始之初就只对教练目标只用口头表达，并避免完全致力于必要的行为改变并不稀奇。他需要确定适当的情况，在这些情况下，他可以开始应用新的工具和方法。一旦Alpha到达这一点，您就可以指望他继续进行下去。当他开始看到自己的行为改变的结果时，他启动了一个强大的循环，回荡了整个组织。

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