绩效考核整改措施？关于绩效改进的经验分享

今天给各位分享绩效考核整改措施的知识，其中也会对关于绩效改进的经验分享进行解释，如果能碰巧解决你现在面临的问题，别忘了关注本站，现在开始吧！

关于销售管理绩效设计从0到1的过程，从结合战略对框架设计进行思考，再到实际的落地，个人认为最核心的内容是评估这个维度。7月的绩效设定后执行存在各种的坑，包括绩效设定后没有阶段性推荐，到绩效结束才进行面谈，这个时候会出现被考核者的各种质疑和挑战。同步也出现对内容评估的不清晰，即标准达成说明不足以支撑目标达成，无法形成自上而下整体的驱动。更重要的是绩效统筹者对整体目标达成和事情的推进会出现分层的情况。

整体绩效改进，形成自上而下战略分解到实际绩效任务中。

1）绩效目标不清晰。绩效文件仅有评分标准，但是对于绩效达成目标并不清晰，针对这项，做出目标项增加的动作，做文件的清晰说明

2）过程动作要求和评估标准不清晰。对于文件本身设定的结果数据指标是清晰的，但这个过程里面设定的过程管理动作“是否已经做”是没有清晰的说明，对整个绩效考核者是不友好的。比如一个销售管理者，在这个过程中做得各种事情是到位的，如果仅用结果达成（即业绩）来衡量，那是欠缺科学性，因为业绩达成是跟各种要素是相关。所以以50%的结果，50%的过程管理作为衡量标准会更为合适。而50%的的过程需要思考里面的内容跟整个公司的战略相关，衡量的标准跟事情是否做到位契合。

3）日常汇报无法闭环绩效具体动作。我们管理每周的都有周会或对下属进行面谈，如果绩效设定是以核心数据为重，那我们日常汇报的过程即以绩效为核心点进行汇报。监督者在这个过程中是需不断调整更新自己对事物的理解以便达成清晰的标准，可以更好的向下进行沟通调整。但考虑到管理半径问题，下属是需要在日常汇报文件中进行清晰的描述。

4）监督及评估对象不清晰。这个问题点是我后续发现且迭代优化的，文件执行者会默认是统筹者进行监督，而存在部分考核指标的数据来源或监督者是第三方，这个时候就需要清晰记录和说明，一边内部是清晰指令的。

文件更新，继续沟通，迭代而走。整个绩效改进最为重要的是评估，即文件的考核标准的设定，同步为了达成标准，过程是需要监督，知悉绩差情况面谈沟通调整。绩效不是为了扣分，而是为了达成目标。如果需要自上而下知道，需要宣导绩效且一对一进行辅导。

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OK，关于绩效考核整改措施和关于绩效改进的经验分享的内容到此结束了，希望对大家有所帮助。