南方李锦记有限公司(学百年家族企业李锦记的管理方法)

大家好，感谢邀请，今天来为大家分享一下南方李锦记有限公司的问题，以及和学百年家族企业李锦记的管理方法的一些困惑，大家要是还不太明白的话，也没有关系，因为接下来将为大家分享，希望可以帮助到大家，解决大家的问题，下面就开始吧！

1、2月14日，《福布斯》杂志公布2019年香港富豪榜，李嘉诚21年蝉联“香港首富”，李锦记集团主席李文达跃升至第三名。相比于身家缩水43亿美元的香港首富李嘉诚，李文达则在一年的时间里从香港富豪榜的第十一位跃居第三，身价也从89亿美元增长到了171亿美元。

2、这个拥有养生、酱料、地产的百年家族企业，创业130年、资产港币千亿元，

3、李锦记现有酱料和健康两个产品集团，誓言“绝不上市”的家族，历经过两次分家重挫，第三代传人李文达现任李锦记集团主席，在集团中扮演着顾问角色。

4、李锦记很多代理商合作三十多年，熟悉李锦记的企业文化，共事最久的墨西哥代理商，甚至超过九十年。无所不在的家训、动辄合作一整个世代的供应商，都还不是李锦记最特殊之处。

5、它最为人所熟知的，当属一系列乍看非常奇特的家族宪法，家族委员会每年有16天的家族会议，每次会议前3天是讨论家族内部事务，包括优化家族宪法等，最后1天是交流彼此家庭生活的近况和孩子们的问题。此外，李氏家族每年还安排家族旅游，第三代到第五代家族成员全部参加。家族委员会，成员天涯海角都得飞来参加”，到“不准离婚或婚外情，违者自动退出董事会”，细节众多。

6、（中国香港李锦记家族，已传至第四代，拥有李锦记、无限极等企业）

7、在李文达眼中，“公司只是家族的一部分，我们更关注家族怎么延续，家族利益至上。没有家族内部的和谐，家族企业的长久发展就无从谈起。”

8、资产近4千亿不上市

9、酱料产业特性：不求新、不求变

10、这间华人世界罕见的百年家族企业，为何需要大张旗鼓去订定这些规矩？之于传承接班又有何意义？

11、李锦记的故事，要从1888年说起。创办人李锦裳因在熬煮蚝汁时不慎打瞌睡，惊醒后发现乳白色的汤汁已转为深色，意外发明蚝油。从小作坊开始，一步步转为国际级的酱料集团，产品销售至80余国。尽管从未公开财报，但《富比世》（Forbes）去年将其名列“亚洲最成功家族企业”第30名，初估集团年营收90亿美元（约合新台币2千8百亿元）。更有分析师推估，该家族资产至少超过港币千亿元，即新台币3千9百亿元以上。

12、事业版图如此宽广，这家人为何偏偏在家族宪法中极尽细致，连多久聚会一次都要明文写下？“这与酱料产业的特殊生态有关，”同为百年企业的丸庄酱油第四代、现任副总经理庄伟中说。

13、他分析，做“酱”是很古老的产业，通常有几种特性：一从主事者来看，丸庄、金兰到日本的龟甲万等，都是从小作坊做到上百年的家族企业，严谨而保守。二从市场来看，这批小作坊多以内需市场为主力，想打国际战，还得重新研究不同族群喜好，很可能吃力不讨好。三从产品来看，从小吃习惯的调味料，消费者多半希望忠于原味，改变配方反而常引来抗议。

14、“这导致最安全的做法，就是不求新、不求变！”庄伟中坦言，正常情况下，影响酱料销量波动的最大原因在于人口转移。因此，多数企业会遭遇的外部难题，他们碰不上，最大的挑战，往往就是内讧与接班。

15、家族跟企业，要怎么做到extremelybalance（彻底平衡）？这是一件很复杂、很困难的事情。

16、家族分裂切身之痛。

17、发明蚝油后，李锦裳两度迁移，将作坊由广东省、澳门再迁到香港。到了1972年，香港局势动荡但经济增速，眼看着生意正要起步，已由第二代接班的李锦记却爆发首次分家冲突——老3李兆南认为应该守住家业，已过世的老大、老2之子却想联合卖掉祖产，顺应潮流移民海外。

18、这场纷争，最终以李兆南“1房买2房”，和已成年的儿子李文达押上全副身家并借贷，买下公司所有股权作结。李文达则顺势接班，在15年内陆续完成多项重要决策，如赴美国推出平价版“熊猫牌蚝油”、设立自动化产线等，将公司由作坊转变为企业。资料显示，1980至1990年初期，李锦记年营收成长15倍，最终跨过了1亿美元关卡。

19、谁也没想到，与父兄并肩作战多年的弟弟李文乐，竟在此时提出分家。

20、综合当时香港各家媒体的报导内容，第2次分家始于几个导火线。首先，是李文乐罹患了鼻咽癌，对公司经营态度转向保守；其次，是他的4个孩子年纪尚小，不比李文达的5位子女都已长大成人；最后，是他的妻子对李文达强势的领导作风深感不安，担心李文乐一旦过世，自己这一房将失去保障，因此极力想将股权变现。

21、李文达决定买下弟弟的股份，但由于双方从未讨论过股权结构，为了5比5或6比4的比例划分，各请来名律师对簿公堂。

22、这场官司打了2年，最终以李文达出资港币8千万元（约合新台币3亿元），向弟弟李文乐买进股权收场。由于当时的李锦记还不是有限公司，所有家族成员都得签字，“大伙在律师讲解下签署一份又一份的文件，从下午4点钟，一路签到晚上10点多11点……”李文达曾公开回忆，自己至今忘不了那一幕。随后，各大中、英文报纸同步刊出“李锦记承／退股启事”，宣布从今天起，公司与退股人无涉。

23、李文达取得所有股权，但他付出的代价除了亲情，还包括为了一举买下所有股份，贱价抛售手上大量资产，就连2年后盖好的大埔厂房，“建筑物也没钱给，是跟银行贷款的！”他曾坦言。

24、尽管损失惨重，但这并非这个家族最后一次濒临分裂。1998年，由于中国政府宣布禁止直销业，加上亚洲金融风暴影响，公司一度考虑关闭旗下另一个事业体“南方李锦记”（如今的李锦记健康产品集团）。一手打造这个直销事业的第四代李惠森愤怒之下，甚至提出想卖掉手上股份，换取自立门户。

25、分裂最终没有发生。李惠森在沉淀3个月后重返家族，直销事业也被保留下来，在2005年中国政府宣布解禁后，如今已成中国第一大直销集团（无限极）。

26、然而，不同于多数企业主隐恶扬善的习惯，这3段分裂的故事不是秘密，反而在一段演讲稿中被完整保留下来，裱框在李文达办公室的墙上：

27、在我的经验当中，家族要为家庭的纷争付出沉重的代价。我的弟弟因为家族业务与我意见分歧，以致不与我往来，我至今十分痛心难过。我不希望下一代有我这个不愉快的经历……无论如何，都要以家族为先，没有和谐的家庭，就不能延续家族，亦没有可延续发展的家族事业。

28、比企业更重要的单位：家族委员会

29、接受西方教育的第四代，也开始寻求解方。他们共赴瑞士管理学院、哈佛大学等地上课，研究全球家族企业的做法，最终在2002年向父亲提议，成立家族委员会。

30、家族委员会是serve（服务）家族整体事务，公司董事会只是其中的一项，背后的中心思想是，做为一个100％家族控股的集团，唯有家族团结，企业才能发展。

31、家族委员会的主要功能包括：修订家族宪法、协助所有家族成员的学习与培训、挑选和委任家族企业董事会的成员、任命董事会主席，以及委任底下各组织的负责人。

32、一个家族委员会，奠定经营核心—李锦记家族管理架构，换句话说，家族委员会的设立主旨并非企业盈利，而是从各方面规划家族长远发展的战略。如“家族学习发展中心”是负责各代家族成员的学习、培训与价值观建立，“家族投资”是综合管理家族成员在本业以外的其他投资等。

33、至于委员会成员，原先为李文达夫妇加5位子女，去年底，李文达夫妇自愿退休，目前共5位第四代、4位第五代。李惠中透露，为了决策单纯，仍希望将成员控制在10位以内，但随着子女们越来越多人年满25岁，符合进入家族企业的资格，未来势必得订出筛选条件，“我们试着订过一些，后来发现太难了，很多连第四代自己都达不到！目前还是先让年轻一辈进来再说，”李惠中大笑。

34、那最敏感的股权分配呢也男女平等，所有人的比例都一样，将来会再调整。

35、股权分散，记取百年教训：家族企业致命危机，是自己人！

36、长年研究家族企业治理的香港中文大学商学院教授范博宏分析，华人的传统是“诸子均分”，女儿无继承权，经营则交给长子；但目前看来，第四代的李惠民、李惠雄、李惠中都陆续执掌过酱料集团，每人所持股份又相同，代表可能还在一个决策权接班的过程。未来掌门人尚未底定，但应该会朝股权分散的方向走，而非有人能独掌50％。这种策略，对后代的整体教育水平要求更高，无论如何，都已经完全不是传统做法了！

37、这些家族宪法的项目有个共通逻辑：瞄准过去历史的痛处，预防再次重演，例如想退出者，股份由公司统一买回，就是呼应先前必须举债才能拿回股权的困境。

38、李锦记历经韩战、文化大革命、亚洲金融风暴等事件，都没有对实际营运造成重大损伤，反倒是几次家族之争，差点让企业分崩离析。历史带给他们的教训是，家族企业真正致命的危机，不在外面，而是自己人——这，才是家族委员会必须存在企业之上，家族宪法又如此琐碎周延的根本原因。

39、目前，家族宪法是家族成员们必须服从的最高原则，但也并非不能调整。若想更改宪法，只要委员会中75％的人同意即可变动，若得票数为5比5，就以掷骰子决定，他们已经买好一个骰盅，以备不时之需。

40、李家家族有个治未病说法，意思是在真正生病前提早治疗，每3个月就让大家聚在一起沟通，也是为了在问题浮上台面前解决。

41、中心思想：文化更胜战功，从面试到KPI，都跟企业文化连动

42、家族高于企业，直接影响了李锦记的企业文化，例如李文达信奉的“思利及人”（意指做事前思考如何有利于所有人，而非只有自己），就成为公司核心教条，让他们自成一套独特的管理逻辑。也因此，常出现各种外人看来不合常理的事情。

43、例如，与供应商的合作方式。1980年代，李锦记在日本市场投入大笔资金行销，业绩终于开始起飞时，当地代理商大荣公司却因扩充太快濒临破产，一度被日本媒体形容为“休克公司”。几乎所有品牌都暂停为大荣出货，甚至追讨货款，然而李文达向对方了解原因后，即宣布之前欠的款项暂不收回，还以赊帐形式继续供货。

44、赊帐持续了1年，大荣才终于度过财务危机，双方至今已合作60年。当时为何不停损止血？李文达坦言：“感情的因素不可否认。”他喜欢与代理商建立私谊，一旦认可其人品，就是持续多年的稳定合作，比起生意伙伴，更像家族世交。

45、又例如，审核员工的标准。从一开始面试，人力资源就会和面试者反覆跟我谈企业文化，而最核心的企业文化，就是“思利及人”。

46、李锦记的用人策略是“文化大于能力”，价值观相同比什么都重要；企业文化甚至会连动到KPI，但不列入百分比，单看员工自评与主管评断是否符合标准，企业文化不占分，但采一票否决制，不达标就Bye-Bye。

47、李锦记文化远比战功更重要。有些已离职的专业经理人，至今都还是李锦记内避免被提起的争议人物，他们都曾执掌过权柄并做出成绩，最终却因与文化格格不入而离开。

48、李锦记企业文化的极致展现，莫过于一年一度的“创业纪念日”：选在每年清明节前后的上班日，上千名员工和家族成员一同上山，到位于荃湾的李氏家族墓地祭拜，再参加公司举办的庆祝晚宴，连海外分公司都会派代表前往，藉此凝聚向心力。李锦记无疑是“周边商品”最多的传产公司之一，员工们无论职务高低，穿戴使用绘有李锦记logo的手表、手机壳、鼠标垫、风衣、购物袋等比例都很高。

49、16年理出最适做法，设新单位让家族角色更清晰

50、走过130年，这间华人世界极罕见的百年家族企业，并没有特别幸运，从股权之争、婚姻问题到兄弟阋墙，全都没逃过。差别在于，他们花了16年光阴，调整出现阶段最适合自身环境的做法：经营权与所有权合一，用严密的家族宪法与家族委员会运作，确保家族策略与企业策略相同，以维持两者的利益一致。

51、为持续千年，未来李锦记为了让角色更清晰，还会召集另外一个owner'scouncil（经营委员会），试着把家族与企业的连结分开，两边一起进行。或许，对于这个130年的酱料家族来说，家族资产只是其次，唯有齐心，才是持续壮大的本钱。

好了，文章到这里就结束啦，如果本次分享的南方李锦记有限公司和学百年家族企业李锦记的管理方法问题对您有所帮助，还望关注下本站哦！