北京五官科，北京积水潭医院耳鼻喉科打造全方位精细化管理模式

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1、自2005年彭本刚教授担任耳鼻喉学科带头人、科室主任后，凭借其丰富的临床和科研工作经验，带领科室真正成为北京地区具备一定影响力、设备齐全的三甲医院耳鼻咽喉科，实现了跨越式发展。与2005年相比，全年门急诊量从1万余人次增加6万余人次，出院病人量从180余人次增加至1200余人次，手术量从120余台增加至600余台。在此过程中，彭本刚主任不断调整管理方案，形成了耳鼻喉科特色的全方位精细化管理模式。

2、一、培养职业精神职业态度，充分调动员工积极性，构建团队核心文化。

3、彭本刚主任始终把培养职业精神和职业态度放到第一位，将科室管理及发展目标落实到每一个细节，将主人翁精神落实到每一个业绩。他要求科室人员要保持感恩与敬畏之心并重，提倡“结果为导向、态度最重要、习惯是保证”的职业准则，要求在工作过程中保持积极的工作态度，凡事要从自身找原因，养成良好的工作和学习习惯。

4、科室践行“公平、包容、关怀”的人文精神，也同时按照规章制度进行严格规范管理，在全科同志共同持续努力下，形成了风清气正的良好工作氛围。

5、为提高职业素质，彭主任要求科室人员平时要做到反复“三问”以自省，促进个人价值的回归。“自身的岗位绩效是否为匹配的岗位创造了足够的社会及经济价值？”“自身的职场行为、语言是否适应现代管理模式及理念？”“离开原岗位后自身是否有能力在同等水平的外院竞聘到合适的同样岗位？”这三个问题充分体现了彭主任对日常岗位职业态度的要求，只有在自身的本职工作做到位后，才能在岗位之外做出业绩。

6、二、数据化管理体制，以门诊带动病房模式保障科室运行，建立高效工作计划。

7、科室坚持数据化、精细化管理，本着公开、公平原则，运用科室数据库，对科室医疗运行进行全方位监测，通过科室工作微信群，每日上报科室医疗运行实时动态数据；每月公示门诊工作绩效考核表，保障科室内部透明公正，始终贯彻科室的绩效管理与全院的管理目标对接；定期动态测评及年终总评全方位量化测评每人的全年表现，并与年度考核与个人绩效挂钩，营造积极向上的科室氛围。

8、周边三甲医院耳鼻喉科医生配置均在19-28人及以上，而我院耳鼻喉科在保持科室医生配置12人的情况下，包括门诊量、床位数、手术量等各项医疗业务工作量及收入比过去呈5至10倍以上增长，大大降低了人力成本支出，充分实现了减员增效。另外全科绩效考核在院内始终名列前茅，2019年综合绩效考核在骨、外科临床科室获得第二名的优异成绩。

9、科室内部透明化、数据化管理，以及每月的动态化数据记录，有助于正确、客观衡量科室的绩效和发展。医院要求科室定期进行目标规划，因此当对比科室发展的预期目标与当前的实际结果时，就能明确现阶段存在的问题，并能及时反馈在每日动态监测过程中。如疫情期间，耳鼻喉科作为上呼吸道疾病首选科室，严格按照院级相关部门规定积极抗疫，多名同志参加支援抗疫，承担大量防疫工作，进而对于临床工作冲击较大。但科室在保证医疗安全运行的前提下，仍能做到有质量平稳运行，这得益于科主任及时发现管理问题并加以修正，更得益于全科人员的团结协作。

10、三、构建学院型科室，营造良好学习氛围，提高自身业务能力和水平。

11、彭主任将医疗水平提高作为科室重中之重，每月举行科室业务学习，提升医生的专业能力，鼓励科室成员进行外出培训参会交流，推荐新生力量出国学习等。耳鼻喉科按照合格医生、优秀医生、学科型人才、学者型人才四个层次对医生能力进行分级，希望每位员工能找准自身定位，既能自信地工作，也能自知不足，明确下一步奋斗目标。

12、科室每月都会开展0SAHS课题研究小组会议，为年轻医师搭建良好的临床科研平台，努力打造学科优秀人才。经过多年的学科积累，科室医护人员在各类期刊上共发表论文论著30余篇，SCI论文3篇，仅2020年就连续发表了2篇SCI论文。

13、按照建设学院化科室的要求，科室每月举行专业知识讲座，促进科室医生学术水平的提高，培养科室的学术氛围。

14、此外，耳鼻喉科还在多领域形成了自身的学科特色，如慢性中耳炎按国际前沿规范化标准施行手术，建立多平面睡眠呼吸低通气暂停综合征的临床诊疗规范化标准，眩晕的综合诊治方面等，充分体现了耳鼻喉的学术地位和科研能力。

15、一个优秀科室的发展，不仅仅是依靠单纯的价值体现，更需要一个真正适合于医师执业的良好环境，而这个环境来源于一个运营完善的科室管理模式。

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