绩效考核整改措施，绩效考核整改措施怎么写

大家好,今天小编来为大家解答以下的问题，关于绩效考核整改措施，绩效考核整改措施怎么写这个很多人还不知道，现在让我们一起来看看吧！

《前言》

先有战略目标，后有绩效指标；绩效要为目标服务，绩效考核是工具和手段，目标实现才是目的。

绩效管理发展经历了三个阶段：

第一阶段重点关注个人绩效，主要用来评定个体的工作表现。

第二阶段在关注个人绩效的同时，开始关注组织绩效，绩效也从人力资源管理职能上升到战略传承的高度，走向战略绩效管理，绩效成为目标管理和战略管理的综合体。

第三阶段从管理视角转向经营视角，绩效管理体系融入企业的战略管理、预算管理、经营计划、审计报告、干部选拔与评价体系，从战略绩效管理走向战略绩效运营。

一、绩效考核十原则是绩效管理的基础

1.绩效要为目标服务，绩效考核是工具和手段，目标实现才是目的。

企业一定要先有明确的发展目标，然后将绩效管理作为目标实现的工具，有了目标才有方向感。如果没有目标做考核，就会没有抓手，抛开目标谈绩效，就是为了管理而管理，这种做法不可取。绩效管理只能起到实现目标的辅助和推动作用，只是工具之一。

2.先有战略目标，后有绩效指标

企业需要明确自身的财务目标和非财务目标，如市场性、创新性、区域性、运营性等目标，*基于战略目标提出的绩效考核指标会更加有效。绩效考核就是在战略目标实现的关键成功因素和控制点，设置关键指标，让企业的资源和能力合理分布在关键领域上，实现企业经营和管理提升。

绩效考核的核心维度是考核指标。

指标如同指挥棒，设置收入指标，就会引导全员关注收入提升；设置利润指标就会引导全员在关注利润。想要真正做好绩效指标设置，一定要提升到战略和经营层面，明确战略目标及解码路径。

3.绩效指标要自上而下，目标值可以上下结合

绩效考核、绩效管理是为战略目标服务的，是目标分解、目标传递的过程，一定是自上而下的。企业在设置绩效指标时，要学会向上找目标，个人的目标来自部门目标，部门目标来自公司目标。

绩效指标一定只能自上而下分解，由公司确定各部门指标，部门确定各岗位指标，而不能由各个岗位或部门自己填报考核指标，到部门或公司层面汇总成册。在实践过程中，可能存在谈判空间，目标值可以通过上下结合来确定。

4.指标和权重是指挥棒，要唯价值论，而非唯数字化论。

考核方法和指标的确定是相互糅合的过程。在有目标、有指标的基础上，指标就是指挥棒，指标指向哪里，组织的资源和重心就放在哪里。

例如，有的单位原先指标中没有回款项，因此各个部门只关注签单和账面利润，应收账款风险很高；而加入回款指标后，各部门就会格外关注回款。

权重也是指挥棒，占比越高代表重要性越高，各部门对其关注度自然会更高。

在设置指标和权重的时候，一定要唯价值论，而不是唯数字论。数字在不同场景中，价值感是不一样的。

5.基于不同场景进行考核、改进、运营。

在企业实践中，绩效有三种实际用法：

第一种场景是为了考核而考核。

比如，有些单位没有严格的战略目标和绩效文化，虽然目标不够清晰，但日常工作有许多需要关注的点，需要用考核做抓手。

再比如，很多企业进行价值观考核，引导员工的正面行为，也是为了考核而考核。

第二种场景是在绩效中改进。

当谈到个人绩效时，更多强调PDCA，就是要根据绩效计划，进行绩效过程的跟踪辅导，依据指标和实际业绩开展绩效考核，最终实现绩效改进。

进行个人绩效管理，沟通和辅导非常重要，沟通是绩效管理的生命线，帮助员工做好个人绩效，一定不能只关注冷冰冰的数字结果，要依靠有温度的领导力，进行沟通和辅导，对标找差，找到需要提升的点和能够改进的方向，持续让员工进入高水平循环。

第三种场景是运营。

考核组织绩效时，绩效沟通和辅导不是主线，而是如何达成组织绩效目标。做好组织绩效，对经营计划、经营复盘过程的跟踪和运营应格外关注。个人绩效可以追求改进，持续不断提升，但组织绩效需要看结果，做运营要想办法实现目标。

6.先有组织绩效，后有个人绩效。

绩效是目标管理的工具，可以把整体目标分解到每一个人，先有组织绩效，后有个人绩效。

对总体目标进行战略解码，先确定组织绩效，再进一步分拆到每个岗位和员工身上，这种目标分解的过程，也是战略责任压实的过程。完善的绩效体系，既要有组织绩效，也要有个人绩效。

组织绩效与个人绩效实践分四种场景：

一是有组织绩效，无个人绩效；

二是无组织绩效，有个人绩效；

三是有个人绩效，有组织绩效；

四是没有组织绩效，也没有个人绩效。

7.组织绩效重考核、结果和运营

在绩效量化的时候，一定要格外关注组织绩效的量化。

在组织绩效中，尽量不要用360°评价。组织绩效要格外关注战略子目标的实现度，只有能够达成目标，创造价值，才是组织绩效追求的理想状态。组织绩效一定要重考核、结果、量化、目标值、运营。

8.个人绩效重评价和改进

考核和评价是两个不同的概念，考核主要看结果，而评价既要看结果，也要看表现。组织绩效重考核，个人绩效重评价和改进。

有些员工因为客观原因，虽然自己已经非常努力了，但绩效结果可能并不好。这种情况下，我们要以全面视角进行评价，既要看过程，也要看员工的努力程度；结果不佳时，依然可以进行综合评价，绩效结果也有可能是优秀。

个人价值观也应以评价的方式考核，主要看表现；而组织考核时，不需要价值观评价，不需要谈客观原因，无论外界环境如何变化，组织都必须拿下市场，实现目标，不然组织就失去了存在的必要。

9.绩效结果要刚性兑现，否则绩效管理将失去价值

例如，今年绩效考核结果为优秀的员工涨了工资，其就会认为如果在下一年以这种状态继续把结果做好，就会继续涨工资，所以正反馈会带来刺激，尤其是量化的考评，可以更加客观反映这一条件反射。

在寻找绩效指标时，要从源头开始，才会找到合理的指标，在刚性兑现其绩效结果后才能够起到刺激和激励的作用。

绩效管理是把双刃剑，用好了才有价值。刚性兑现包括正向激励和负向激励，要有赏有罚。

10.懂经营很重要，懂管理更重要。

经营的逻辑和管理的逻辑相统一，将复杂的经营事件变为简单的日常工作行为。只要将日常工作行为做到位，就可以做好整体经营。

二、绩效考核十原则在不同场景的应用

1.组织层面

（1）确定子公司目标

在进行子公司目标确定时，首先要进行功能定位。子公司具有不同类型，有些是纯粹的市场竞争型，有些是战略使命型，可以依据这些类型进行分类。也可以按照周期分类，包括初创型、成熟型等。

在确定目标时，需要分别确定财务目标和非财务目标。在财务目标中，可以关注营收、利润、回款、净现金流量、净现金收益率。在非财务目标中，可以关注市场占有率、市场排名、重大项目落地、客单价、客户数量、大项目占比等。

（2）业务部门指标

在业务部门中，指标多可以关注财务类和过程类，包括营收、净利润、客户满意度、人才留存率、成本预算控制度、重点任务完成情况等。还有考核业务部风险合规性，可包括不良资产、不良率、涉诉比例、涉诉金额等。

（3）职能部门指标

职能部门普遍被认为不适合做量化考核，其实只要掌握合理的考核方法，一样可以量化。

首先，职能部门要把握定位，明确自己是管控、赋能、支持还是服务部门。

其次，明确自身职责是什么，如人力资源、文化、党建的职责是不一样。

最后，明确在企业中创造的价值是什么，基于价值找指标。

例如，在人力资源部上一年的工作总结中，领导提到核心人才流失的问题，今年又要开拓新业务，需要技术人才。人力资源部经调研发现员工满意度不高，组织承诺不完善，领导认为员工的专业度不够。这时，人力资源部就可以依据这些问题找方向，再基于价值找指标。

（4）指标目标值

在定目标值的时候，需要用到对标管理的思路。指标目标值的确定，第一步是量化，第二步是对标管理。在对标管理时，需要做历史对标、预算对标和行业对标。

2.个人层面

（1）公司班子

a.子公司的班子一般有两个考核维度。一是子公司业绩，二是个人评价，也称个人综合评议。个人综合评议可以用“德能勤绩廉”的方式。在实际操作时，可以用子公司业绩占80%+个人评议占20%的方式进行，也可以用业绩结果×个人评议结果（0.9?1.1）的方式进行，还可以用管理能力+领导力的360°测评等方式进行。

b.业务部门负责人和职能部门负责人的评定也与此相同，都适用管理班子的评价方式。

c.对公司班子的评价有两种做法。

一是基于分工，用分管公司的部门业绩放入子公司业绩；

二是按照角色乘以系数，如董事长×1.0，总经理×1.0，副总×0.9等。

（2）业务部门和职能部门员工

业务部门和职能部门员工的做法是一样的。业绩类指标承接部门可以在明确业绩指标后，将其拆分到每个人身上。管理类或过程类部门，如直播岗位，可以考核场观、在线人数、销售转化、新增关注数、在线时长、客单价等，这些业绩型指标来自向上承接的业务部门。

职能部门员工，如招聘岗，可以定简历数、笔试通过率、面试简历比、面试合格人数、过试用期人数、专家占比、招聘费用等。此外，需要进行价值观考核和行为锚定。

（3）创新类业务部门

假设是初创期事业部市场类部门，可以先确定其关键任务，再提指标。例如做产品的上线，就可以定回款、营收、客户满意度、任务节点完成度等。

（4）研发部门

研发部门主要包括两类，第一类是研究型，第二类是开发型。研究型又包括两类，一是技术研究，二是产品研究。

对于产品研究，可以设定产业化比率。对于开发型部门，可以关注产业化，以及利润回款、产品率稳定性、满意度、新产品占比等。

（5）纯生产部门

纯生产部门可以设置产能、排产计划完成率、良品率、生产成本、生产效率类指标、人效率指标、安全风险类指标、能耗指标等。

在考核的视角上进行协同评价打分时，首先要进行指标协同，要共同背指标。其次，找好协同性指标，注重协同文化。此外，领导需要重视，避免将考核沦为形式。

(全文完)

好了，关于绩效考核整改措施和绩效考核整改措施怎么写的问题到这里结束啦，希望可以解决您的问题哈！