易初莲花供应商系统？大润发和易初莲花之间的优势区别有哪些

大家好，如果您还对易初莲花供应商系统不太了解，没有关系，今天就由本站为大家分享易初莲花供应商系统的知识，包括大润发和易初莲花之间的优势区别有哪些的问题都会给大家分析到，还望可以解决大家的问题，下面我们就开始吧！

零售商和供应商如何双赢

随着我国商品流通体制改革不断发展，形成了多种形式和多种渠道的商业性网络。正是由于商品销售渠道和零售商的急剧增加，使得供货商已开始有计划、有目标地选择零售商。这预示着品牌拿樱供货商选择零售商时代的到来。面对市场中供销双方关系的演变，商业特别是连锁商业必须十分关注这种新趋势，适时调整自己对供货商的关系和策略，以求得自身更好、更快、更理性的发展。

一．品牌供货商选择销售商的理由

中国的消费市场已逐渐进入按品牌进行购买的时代。这种消费腔凯趋势对品牌供货商具有极大的市场支持力。在这种消费者决定的支持下，品牌供货商（制造商、经销商、代理商）力求把握品牌商品的流通主导权，以保证品牌商品流通的市场生命线的畅通和高效。品牌供货商对零售商的选择标准是：

１．选择适合品牌产品形象的商零售；

２．选择能达到品牌产品规模销售的零售商；

３．选择资信好、商品资金周转回笼快的零售商；

４．选择能实行有效控制并能体现供销双方利益的商零售。

结论是，品牌供货商对零售商有明确标准的选择，品牌开发商与商业争夺流通主导权的必然竞争结果。

二．品牌供货商选择零售商的市场表现

品牌供货商对零售商的选择，已经以某些方面表现出强硬的态度：（１）制定规模订货批量，如：可口可乐和百事可乐公司对欲享受商品优惠价格的零售商，均制定了规模订货批量，达不到批量，享受不到优惠价格。这种硬性规定往往在商品的销售淡季推出，以优惠价格吸引零售商对其大量订货，以保证他们的生产流水线在淡季仍能正常生产。（２）制定规模销售批量。以年为计算时段，对达到品牌供货商制定的销售批量的零售商以全力促销支持，并附加更多一点的商品结算扣率。使他们的商品成为零售商之间竞争的热点和重点。（３）对不符合标准的零售商实行制裁。对销量低、资信度差、商品结算期长、回笼慢的零售商采取有节制的制裁，如只向其供应已不十分畅销的商品，使这些零售商成为进入衰退期或非销售季节商品的“特定零售商”。对迟迟抱欠货款的零售商则采取硬制裁措施，如先停止供货，后催讨欠款，再将零售商和货架上的商品一起撤走。这种制裁措施，在１９９７年迫使上海“天天超市”公司的到闭，１９９７年又迫使北京“红苹果”连锁无法继续营业。这种制裁说明销售商中尤其是一直在中国受宠的零售商，不再是流通中的“皇帝”，可以随意支使供货商，摆布供货商，可以无节制、无理由地长期占用供货商的货款而不受制裁。更值得注意的是一些著名品牌供货商，开始以不断推出新品种，不断创造品牌产品和新市场热点的手法，使零售商要能跟上它的市场开发节奏，跟不上的零售商要么被淘汰，要么为老产品所套牢，无法再销售新品种，或承受老品种的积压而带来亏损。这种推陈出新的手法，是品牌供货商对零售商最大也是最厉害的技术选择。

三．连锁商业对品牌供应商选择的对策

面对品牌供货商选择销售商的趋势，零售商并不是无所作为。过去，由于商业不甚发达，流通渠道有限，商品网点相当不足，制造商之间的市场竞争较集中地反映在对流通渠道特别是最终流通环节的竞争。商业凭借自己把握的相对有限的流通得到了来自于供货商的许多利益，并在很大程度上得益于制造商和批发商的资金支持（商品变规现资金的占用）。目前，商业效益滑坡，除其他原因外，在一定程度上是供货商选择零售商，供货商改变了对零售商的策略。其策略的基点是，排斥和制约无风险经营的零售商，并要求供销双方风险共伍敏唤担，利益共享。应该说，供货商这种策略的改变对零售商是合理的。问题的核心是，面对供货商的这种选择，商业应该怎么办？国际商业发展的历史证明，工业和商业对流通主导权的竞争，主要反映在品牌供货商对零售商的选择和自己构筑销售网络上，但结果是，以组织化程度高、现代的连锁商业代表者的流通产业掌握了流通的主导权。也就是说，现代商业对其他产业而言，是一种流通主导型的产业。这可能是市场经济发展的合理结果。但商业不向高度的组织化和连锁化方向发展是不可能确定其流通主导型产业地位的，而在品牌供应商选择零售商的时代中，将是一个被动的选择对象，可以说，这是一场选择和反选择的竞争，是一场争夺主导权的竞争。那么，商业特别是代表规模化、现代化商业的连锁商业该作何对策呢？这里以连锁商业为代表提出以下对策：

１．连锁商业要以合作的精神把供货商当作“第二上帝”

如果说消费者是连锁商业的“第一上帝”，则应把供货商业当作“第二上帝”。目前世界连锁业中流行和实践着这样一种理论，“不赚毛利，赚资金”，其意思是，由于连锁企业之间的竞争激烈，连锁商业要想依靠赚取商品的差价毛利已很困难，而应着重用活、用好应支付给供货商的，具有一定周期限度的、暂时沉淀在连锁企业的商品结算资金，并反对把供货商的货款投入到投机性经营中去。但必须要明确的是，这种对供货商商品结算资金的用活用好，是建立在这样的基础之上，即对供货商进行严格选择，将供货商进行分类，根据分类制定供货商商品标准的销售结算周期。这种分类有助于对供货商特别是品牌供货商规模化的分销，这种分销能力甚至可以在产品市场占有的较大份额。同时，对供货商的货款结算是制度化和法律化的，决不拖欠，因而供货商在与连锁商业的合作中得到了很大的利益，这种利益不断增大。这种合作遵循的是“双赢”的目标和“互利”的原则，而绝不是象有些连锁店那样，把供货商当作可以随意作弄的小伙计。

２．连锁商业要与供货商建立长期稳定的交易关系

作为规模化、现代化最终流通通道的代表的连锁商业，是市场经济条件下流通主导型企业，担负着带动上游产业和设计工业的重任。这种带动和设计是因为当连锁商业日益规模化和现代化的时候，它把握了流通领域的主导权。作为一种规模化产业必须要考虑与供货商建立长期稳定的交易关系。这是因为第一，在连锁商业规模初期，供货商在很大程度上支持着连锁店初期原始积累式的规模形成，连锁商业必须通过长期稳定的交易关系给供货商以投资回报。第二，连锁商业对工业的设计功能，要在与供货商的长期交易中得到发挥，并使这种“设计”在对象上是一种在长期交易过程中选择确定，从而使连锁商业在稳定合作伙伴的支持下达到更专业化的发展。第三，连锁商业与供货商建立长期稳定的交易关系，更重要的是，建立以流通为主导的、良性的市场经济体制和工商企业关系。有鉴于此，可以发现在中国连锁业的发展中一些不利于这种长期占用供货商的贷款，百般盘剥供货商的利益，最终导致了供货商的制裁。作为中国刚刚开始发展的连锁商业要敲响警钟了。连锁商业只有把供货商当作象顾客一样的“上帝”，与他们长期合作，自己才能得到更大的利益，才能确定对供货商的主导。

３．连锁商业与供货商良好的合作关系是市场竞争的主要手段

从１９９６年下半年起，中国的许多供货商中出现了这样一种趋同行为，在他们的销售名单中，往往把国外的一些连锁店当作最佳客户，如法国的家乐福、欧尚，德国的麦德龙，美国的沃尔玛，荷兰的万客隆，泰国的易初莲花等。从调查的情况来看，他们之所以作出这样的选择，取决于这样几个原因：一是连锁店对商品的选择标准，不以人情为主，而以市场需求和体现店铺功能为主；二是对供货商的要求明确规范；三是以供货商的商品对店铺的贡献率确定对零售商付款的时间，有明确的标准，绝不拖欠；四是没有不合理的利益要求。要求供货商的促销支持，都有事先计划和写入合同中。这样与供货商良好的合作关系，使他们在与中国的连锁企业竞争中占了上风。可见，良好的合作关系是连锁企业之间竞争的利器。国外连锁企业能这样做到，是因为他们有周密的计划和严格的管理，这就是中国的连锁企业要学习的，不在这方面下功夫，就不能使供货商感到方便、放心，他们的利益离不开你。商业企业间的竞争需要供货商的支持，合作越好，支持越大，竞争力就越强，其道理就在于此。一些连锁企业把与供货商的合作当作企业可以无代价获取的“金库”，他们终将被供货商剥夺市场竞争的资格。

４．连锁商业不是投机产业

我国连锁商业的发展过程中，确实在一些地区中有一些人连锁商业当作可以获取暴利和“包装”（如安排下岗人员等），筹款集资，低成本或无代价获得商业网点，并认为一量有连锁店开出就可以用供货商的商品变现资金去求得更大的发展，获得更大的利益，而面对连锁商业是一个专家化、细节化并且是长期的艰苦性的产业特性没有认识，缺乏管理，缺乏对连锁企业各个环节特别是总部采购的控制，最后使连锁企业统一采购原则异化为统一于个人和小团体回扣利益原则，导致商品和资金的周转不灵，连锁企业的崩溃也就势在必然。而在这种崩溃之中，投机者仍然可能已获得了很大的利益。当着“破庙里的富和尚”，然而他们留给社会的是什么呢？企业倒闭，员工下岗、合作者和投资者资产的流失、债权人无法讨回的债务和对社会安定的破坏。因此，我们说，连锁商业必须要消除投机者，准备要进入连锁业的人要想清楚了，绝不能投机，否则将危害社会，自尝后果。

５．连锁商业必须要完成对品牌供货商从销售带动支品牌主导的转变。

连锁商业要完成从销售带动到品牌主导的转变，实际上在品牌供货商选择零售商到来的时代中，在商业中最具备综合的实力来选择供货商并主导供货商经营行为的是连锁商业。但要清醒地认识到，连锁产业与品牌供货商之间选择的竞争焦点是品牌，如果连锁商业只成为品牌商品的零售商，那怕是规模很大的零售商，而不影响到品牌商品本身对市场需求的适合，那么连锁商对品牌供货商来说只是一台大马力的“销售机器”，而掌握与操纵这台的人是品牌供货商，就象我们在中国市场上已经看到的那样，许多连锁商之间的竞争已经演化成一个同类商品两个著名世界品牌的竞争，竞争的操纵者是这些品牌公司，在这种竞争中连锁商业常常是被动的受害者。因此，连锁商业必须要完成对品牌供货商从销售带动支品牌主导的转变。所谓品牌主导不仅只是开发连锁商业自己的中间商品牌商品，还在于连锁商业要参与品牌供货商的功能开发，市场开发，并逐渐做到对品牌商品的“开发”起主导的、决定的作用。

为了实现这种转变，连锁商业必须要尽快建立适应连锁商业发展的信息系统，并能有效运作信息系统的功能，为连锁商业对供货商的品牌商品的功能与市场开发中起主导作用，提供最有力和最可靠的市场信息保证。同时，对任何由供货商提供的品牌商品的销售和促销配合，其计划都是由连锁商业来制定和实施，不要求供货商参与制定，而只求作出由连锁商业计划规定的促销配合。连锁商业对供货商品牌商品主导作用的努力还有方方面面，但首先要做到两点，否则连锁商业对供货商品牌商品的影响作用就不可能是决定性的

家乐福在中国的扩张战略是什么

一、迅速扩张的发展战略

“为了有一刻钟的提前也要第一个到达”是家乐福在中国占领市场时奉为已久的策略准则。就是在这一准则的指导下，家乐福进入中国市场的决心和力度要比其他的世界零售巨头要早要大。据统计，从1995年法国家乐福在北京家乐福国展店第一家店开始至2007年1月份，家蔽纯陆乐福在中国24个省市自治区共有折扣店100家，大卖场92家。而与此同时，沃尔玛的门店数是77家，麦德龙33家，易初莲花75家，仅仅从数量上就可以看出家乐裤余福在中国的扩张的确是略快于其他的零售业；地区分布上，在其他的跨国零售企业还在致力于在中国的大中城市和东部发达底部扩张的同时，家乐福已于2004年开始了它西征的扩张步伐。

二、集中力量发展其优势业态

在进入中国的商业业态选择上，家乐福用大型超市中的主力业态大卖场（Hypermarket）进入中国是十分正确的。这种经营品种繁多、天天低价的廉价量贩店是非常适合中国这个在高速发展中的国家。家乐福的低价格和品种繁多的商品，对顾客产生了巨大的吸引力，从而使家乐福在中国内地取得了巨大成功。

三、“落地生根”的本土化战略

家乐福在世界扩张过程中实施的是“充分本土化”战略。这也一直是它跨国经营策略中的最大法宝。中国化的家乐福战略主要表现在以下几个方面：

（一）家乐福管理本土化的最大特征就是以门店管理为中心的管理体系。这一管理体系是建立在门店人员最贴近市场，所以要有相应的经营决策权新理念的认同上。家乐福这种以门店管理为中心的管理模式的主要特征就是赋予各个门店管理人员更多的权利，在权利下放的同时，家乐福的门店店长和管理人员的经营指示责任也非常细化的落实了。

（二）家乐福经营本土化的实质就是在不同的国家和地区，因地制宜，入乡随俗。在中国，因为自行车还是中国人的主要交通工具，所以北京市和上海市的家乐福出售的矿泉水多是散装的；出售的面粉和粮食也是小包装的；宏顷为迎合中国人喜欢“挑选”的需要，家乐福增加了货架上同类商品的供应量；在中国内地，鉴于消费者普遍的生活水平，家乐福瞄准普通居民消费群体，吸引了更多的大众消费者。

（三）配送系统与信息系统的本土“滞后化。在进入中国的三大零售巨头中，家乐福的配送系统和信息系统是较落后的。家乐福至今没有在中国建立起统一的配送系统，且其计算机系统的开发和建立要落后竞争对手沃尔玛好几年。家乐福这种“滞后”的配送系统与信息系统是其战略规划的成果，而且是非常中国化和本土化的战略成功。因为商品的集中配送是连锁商业带来的，但是目前中国连锁商业基础非常薄弱，只有通过大的连锁集团的整合才会形成规模的、高效的、社会化的物流配送系统。家乐福的中国开店战略正是凭借其店铺和销售的规模数作为其整合供应商配送系统的筹码，从而把店铺与销售资源转化为对其服务的商品配送资源。从这个意义上来说，家乐福信息系统的“滞后”建设是符合中国实际的，这种滞后是为了使系统更实际和本土化。

（四）商品采购及员工的本土化。进入中国市场11年来，家乐福已在北京、上海、天津、武汉、广州、大连和宁波等11个制造业发达的城市建立了采购基地，并与1425家有实力的中国供应商签订了长期供货合同。此举不但为自己节约了大量运输成本和配送费用，还能因此备受当地政府青睐，打好政策通路。目前家乐福中国的25000名员工中，只有80名外籍人，其余都是中国本地人才。家乐福认为员工的本地化更容易使公司的经营理念融入到现实经营中去。

四、向上游供应商要利益

上海易初莲花超市的具体地址

易初莲花杨高南路店上海市杨高南路1126-1128号

易初莲花杨高中路店上海市杨高中路2128号

易初莲花杨高北路店上海市金高路1256号

易初莲花周家嘴路店上海市周家嘴路4295号

易初莲花船厂店上海市船厂路178号

易初莲花吴中店上海市吴中路1218号

易初莲花保德店上海市保德路88号

易裂返物初莲花上南店上海市上南路3521号

易初莲花曹安店上海市曹安路1538号

易初莲花天山店上海市天山西路541号

易初莲花正大店上海市陆家嘴西路168号

易初莲花汶水店上海市汶水路886号

易初莲花南奉店上海市南奉公路8891号

易初莲花金山店上海市卫清路858号

易初莲花川沙店上海市华夏东路2239号

易初莲花松江1店上海市荣乐中路8号

易初莲肆液花松江2店上海市文城路258号

易初莲世举花新镇店上海市宝铭路8号

大润发和易初莲花之间的优势区别有哪些

一、优势因素（Strengths）分析

S1：生鲜部门的良好经营

目前的零售业是个微利竞争的行业，其平均行业净利润率只有1%左右。相当部分商品的毛利率仅在2%一5%，这与零售业的巨大资金投入很不相称。而生鲜商品，特别像肉类、水产、蔬菜、水果、熟食等，其生产、加工、运输、存储等都需要具备一定的技术条件，再加上该类商品对卫生、保鲜度的要求，使得该类商品的经营成本相差很大，毛利率也高达l0%—40%。这对于平均行业净利润率只有1%左右的零售业来讲如同一个有待开采的“金矿”。

为什么易初莲花在生鲜方面有优势呢？这就不得不提到易初莲花超市一个得天独厚的竞争优势—易初莲花连锁超市与正大集团的血脉联系。正大集团是由华裔实业家谢易初、谢少飞兄弟创建于1921年，公司从农作物种子的销售开始，逐步发展壮大，形成了由种子改良-种植业-饲料业-养殖业-农牧产品加工-产品销售-进出口贸易等组成的完整现代农让吵牧产业链，成为世界现代农牧业产业化经营的典范。目前的正大集团，虽然经营涉足多个领域，但农业依然是正大的核心产业。集团的大型养殖场、屠宰场、畜禽产品加工厂几乎都是依据国际的安全卫生标准来建立的，畜禽产品生产是正大集团的强项。因此，正大完全可以在做大食品产业的同时，降低超市生鲜的经营成本，做强销售网络。有了正大集团的支持，易初莲花就有了发展生鲜的坚实的基础。易初莲花与其它超市的不同之处，就在于很多生举闹鲜产品为自产自销，其价格较大润发和乐购相对较低，具有竞争优势。

另外，政府的导向性也是易初莲花发展生鲜加强型超市的原因之一。中国人习惯去集贸市场购买生鲜食品，但由于农贸市场影响市容，环境差，卫生状况差，难以管理，地方政府一直在积极倡导“农改超”，希望藉此能够改善购物环境。

S2：良好的声誉

易初莲花连锁超市在1997年就进入上海了，相比其他大型连锁超市来说，较早地进入上海使得形成了一定的声誉优势。在上海地区，几乎人人知道易初莲花超市，其口号是“天天低价”。相反，这时候的大润发，在台湾才刚刚诞生。其声誉上的优势是不可比拟的。

S3：人力资源完善

易初莲花具有较完善的管理人员储备计划。一般而言，易初莲花的人员组成是店长(StoreDirectingManager)、助理店长(AssistantToStoreDirecting

Manager)、部门经理(SectionManager)、领班(TeamLeader)、员工(Associate)。

大学毕业的学生进入易初莲花时，将接受operationtrainee计划的培训，培训结束后，进行部门经理的在职培训，完成部门经理的在职培训后，晋升为部门经理。在作为部门经理工作期间，工作出色的将接受为期3个月的managertrainee计划的培训，培训结束后，将晋升为助理店长。

在签定新店协议后，易初莲花的人事部就将按管理人员储备计划招聘相应的人员进行培训，由于易初莲花在东部沿海区域经营的时间较长，且比较成功，所以选择上海作为全国的培训基地。

S4：易初莲花建立了自有品牌优势

易初莲花如何发展自有品牌易初莲花在发展自有品牌商品方面形成了自己的特色。

首先，易初莲花没有像沃尔玛那样为不同品类的商品注册不同的商标，而是统一注册为“易初莲花”牌。其目的在于一方面可以节省一笔可观的品牌注册费用，二来可以借易初莲花良好的社会形象让顾客更容易认可自有品牌商品，缩短其被接纳的时间，从而起到公司形象与产品形象互相促进、共同提升的作用。

其次，在具体实施中，易初莲花非常重视商品品类的选择。为此，易初莲花制定了选择商品品类的几条原则：其一是该类商品不应是具有很高品牌忠诚度的商品。对于高品牌忠诚度商品，顾客已经建立了强消费认知，让其改变对品牌的看法，建立对一新品牌的好感需要花费很大的资源投入。因此，该类商品不合适做自有品牌；其二是该类商品应该是具有高消费数量和高购买频率的商品。该类商品由于周转速度快，可以实行大批正滑罩量订货，从而降低生产成本和进货成本，保证自有品牌低价格的实现。其三是价格敏感度大的商品。超市开发自有品牌商品，由于省略了中间流通环节，因而具有极大的价格优势。选择开发价格敏感度大的商品，利用价格杠杆，可以形成对同类产品很大的竞争优势，而且能利用消费者对商品的价格敏感度，培养消费者对自有品牌的品牌忠诚度。

S5：易初莲花对产品供应质量严格把关

易初莲花会要求该供应商提供其工厂品质控制标准，该标准一般都高于国家对该产品制定的品质控制标准。在合同文本中易初莲花会要求供应商明确按工厂品质控制标准进行生产。

第二个层面是具体到每个供应商的每个定单、每批货的质盘状况的检查．易初莲花采取派专业技术人员到供应商处定期检查其生产状况、有无违规操作等来确定其生产的正常进行和产品质量的稳定性。同时对每批送来的定单，根据不同的产品要求、产品特点和供应商的状况以及产品质量历史记录进行比率不同的抽检甚至全检。对于产品性能稳定、对产品质量要求不是特别严格且拥有良好历史记录的可以安排少检甚至免检。而对于产品性能缺乏稳定性，质量忽好忽坏，特别是新品，要安排比率较大的抽检甚至是全检。

S6：易初莲花后勤系统完善

商品配送中心就是一个高效的内部后勤系统。连锁商业之所以发展迅速，它的优势就在于通过统一采购、统一结算、统一配送，以达到规模效益。配送中心通过先进的管理，技术和现代化的信息网络，对商品的采购、进货、储存、分析、加工和配送等业务过程，进行统一规范的管理，使整个商品运动过程高效、协调有序，从而提高效率，降低费用，实现最佳的经济效益。

易初莲花在上海青浦和浦东已经建立了两个4万平方米至5万平方米的巨型配货中心。这两个中心负责向大上海区各门店配送日常货物，包括生鲜商品和非生鲜商品两大类别，所有的物流环节运作都由易初莲花内部负责。

易初莲花通过快速迅捷的配送中心的送货，使得各分店很少出现断货的现象，它的鲜活食品也总是保持最新鲜的状态，有力地配合了易初莲花对顾客“保证满意”的承诺。最明显的例子就是今年2007年春节前后期间，上海地区范围内的易初莲花没有一家店出现断货现象，所有的货随时随地都有。

S7：易初莲花服务质量比较完善

良好的售后服务将创造价值的范畴延伸到了产品售出之后，使得消费者剩余继续增加，这时增加的消费者剩余是超出消费者期望的，它将使消费者变得更加忠诚。反之，如果售后服务低劣，那么它将减少消费者已获得的消费者剩余，使消费者产生后悔，不值的感觉，从而使公司的竞争优势受到打击。

易初莲花推行“十步原则”。所谓“十步原则”，就是公司要求员工在十步之内无论遇到员工还是顾客，都要与其目光接触，并微笑地问候对方。“wecareforyou”是易初莲花中悬挂最多的标语之一，这是对顾客做出的承诺。易初莲花努力做到提供廉价商品的同时，让顾客享受到超值服务。

最为重要的一点的是：易初莲花对于每位顾客都是平等的，易初莲花对每位顾客提供的低价都是一样的。这点大润发和乐购做的比较欠缺，因为大润发和乐购必须要办理会员卡才能享受到只有会员才能享受到的折扣，这样就失去了那些不想办理会员卡的潜在顾客。这点易初莲花做的很好。

二、劣势因素（Weaknesses）分析

W1：易初莲花促销信息与顾客沟通不对称

市场促销指与提供一种购买方式和引导消费者购买有关的各种活动，如广告、促销活动、促销队伍、定价策略、销售渠道、公共关系等活动。很明显在这方面易初莲花做的非常不完善。

每当易初莲花要进行促销活动的时候，一般受益群都是正在易初莲花购物的顾客，那些呆在家里的或者没有过来购物的顾客就无法知道他们所感兴趣的东西正在打折。易初莲花对于进行促销活动仅限于在内部正在购物的顾客，并且发一张促销海报就应付过去了。相反地，大润发和乐购的做法很好，这两家一旦有了促销活动，他们都会有购物信息的海报或者杂志寄送到顾客家中，这样顾客就得知了促销的信息，也就有针对性的去购物了。

从这方面我们可以看出，这个劣势是非常致命的。因为发生这样的事情时间一长，易初莲花原有的顾客也会被抢走。从这个角度折射出：易初莲花对于顾客信息管理还没有完善，这样不仅会流失部分顾客，相反自己也无法知道顾客真正的需求。

W2：易初莲花的基础设施及服务还不是很完善

易初莲花的基础设施相对于大润发和乐购而已,其基础设施和服务还不是很完善。

易初莲花内部购物环境中，没有足够的休息场所，即让顾客们能够停下来休息的地方。一般情况下，顾客在购物的时候，走了一段时间后，一般都会比较累，这时候最需要的是能有个椅子能够坐着。这种情况，大润发和乐购做的比较好，因为你看到这两家超市里面随时都有座椅。这个情况，所有的易初莲花超市都没有意识到。另外，最典型的例子是：易初莲花没有足够的停车位，没有地下停车场，当过多的顾客开着车过来购物的时候，发现没有停车位，这个感觉可谓是非常糟糕的，那还不如到大润发和乐购那去买东西，因为另外两家都有地下车库，有足够的车位供顾客停车。

易初莲花的服务到目前为止是在三家当中最比较完善的。但是从细微的角度来看，有些细节的东西还是没有能够做到最好。举两个例子，易初莲花的服装部，当顾客买了衣服或者裤子的时候，发现适合但是需要修改一下长度之类的，就比较麻烦了，因为易初莲花店里没有这项修改服装的服务，这要顾客自己去调整一下，这个对顾客来说，是一种麻烦，甚至发生过几次为衣服修改方面服务的争执，这个无论如何都是要解决的。第二件事情是：班车服务，郊区的顾客买完了东西，往往坐班车回去；但是目前易初莲花的班车服务是这样的，郊区范围的班车往往是一天才两三次，有的班车居然一天才一个来回，这个相对于大润发和乐购而言，频率远远落下了，大润发郊区范围内的班车服务一天至少要6次来回，这样大润发又抢到了更多的郊区顾客。

W3：易初莲花的选址问题

针对这个问题，我认为易初莲花做的有点点欠缺，从我的角度来看。

易初莲花的选址第一个原则是金角(路角店)银边(路边店)，并且且一般都选在比较偏远一点的，同时又有发展潜力的地方，体现了其低成本运营的原则。

路角店:商铺位于两条道路的交汇处，承受两条道路四个方向的客流，具有良好的展示、广告作用。

路边店:商铺位于一条道路一侧，拥有道路，来回两个方向的客流，价值低于路角店，是商铺中最常见的临街状态。

易初莲花的第二个原则，一般被易初莲花认为是可行的地方要符合这样几个标准：首先，店址不能是在商业中心，一般要选择城乡结合部。这一方面是因为低价便宜，另一方面考虑到城市规模扩张以及城市空心化的趋势，将来这些地方都会形成新兴居民密集区。

从易初莲花的选址原则来看，易初莲花选址的原则没有象大润发那样的做法，从现有的居民和小区来考虑，它是从未来居民的角度来考虑的。那么这样做，很明显的是现在的竞争能力明显比不过大润发和乐购，大润发和乐购周围全是居民小区，而易初莲花周围的还没有形成小区，顾客觉得舍近求远的到易初莲花去购物显得比较麻烦，尽管有班车服务。

W4：易初莲花的顾客的老龄化

易初莲花连锁超市在经营策略上采取以生鲜吸引客流量的做法，宣传以生鲜而闻名，顾客趋于老龄化。而中小型超市和菜市场的竞争，也大大削弱了盈利能力。2003年尼尔森关于上海的零售业的调查报告显示：除家乐福外，各零售企业都呈顾客老龄化，平均客单价偏低的现象。家乐福在中国市场上的差异化战略实施已经远远走在了行业内企业的前面。

这方面的劣势不管是大润发还是乐购还是易初莲花都必须真正面临的问题，我们就要问自己：年轻人的顾客群跑哪去了？

W5：易初莲花没有完全做到以消费者为核心展开公关活动

要在激烈的市场竞争中获胜，除了价格优势外，完善的营销策略是必不可少的。现代营销理论强调以满足顾客需求为中心来组织企业经营活动，并以此达到企业获利和发展的目标。

大润发能够切实做到从消费者需求出发，具有很强的服务意识。大润发经常举办一些有关于周遭居民的活动或者比赛之类，和周遭的居民达到了很好的沟通。而易初莲花的劣势相比较大润发而言，其公关活动意识明显薄弱很多，一方面和选址方面的原因挂上钩，一方面是易初莲花的公关活动意识不强，与顾客的交流沟通较少。

W6：易初莲花的经营管理存在着问题

经营管理是易初莲花的一个硬伤，我在易初莲花工作了将近一个月，看到了管理层在管理问题上的争执发生了不下数十回。这点不是在易初莲花工作的人员是绝对意识不到的。这个内部问题，我觉得有必要单独提出来。

首先，各部门的沟通实在是太缺乏了。比如我在团购部门工作，经常接到购物量比较大的单子，然后去采购部直接采购，往往一般的答案都是：对不起，没货；对不起，货不够；对不起，多给我们几天的时间。这样类似的答案经常让我们团购部门毫无准备，甚至经常失去这样的大单，非常可惜。而采购部门从来不会告知我们相关商品的存储情况，可以说，各个部门之间的信息实在是不流畅。

其次，关于交叉管理的问题。这点问题在我们团购部门非常严重。团购部门的顾客都是企业和重要顾客。每次我们要出货的时候，光是签字经常让我们团购部门头痛到极点。因为首先要得到采购部的批准，然后得到值班经理的批准，然后得到现金办的批准，再然后得到损失防范部的批准，最后得到店长的批准，这一套流程下来，至少要花半天到一天的时候，所以我们出货经常会晚半天或者一天，有时如果碰到店长出差了，那就得等好几天的时间。

W7：员工培训时间缩短，造成有些员工对工作性质和情况代号完全不知道

易初莲花超市具有较完善的人员储备机制，但是由于扩张的速度过快，就需要招聘大量的人员，招聘大里的人员之后需要快速的培训，致使培训效果不理想。

有些员工对工作场合发生了什么情况，广播里说出来的代号完全不知道。举个例子：有次我在工作的时候，我听到广播在说某个牌子的产品，红色红色。我知道这个产品在货架上没有了，要立即补货。奇怪的是：场内的理货工作人员还不知道发生了什么回事，没有任何动静，直到我跟他说这个牌子的商品没了快去补货，他们才知道。从这个方面可以看出，快速培训的后果虽然不是很严重，但是象这种情况完全是可以避免的，因为顾客假如看到这个商品没货，就会产生一个很坏的影响：这家超市常缺货。

W8：其他零售商经营对门店利润的影响越来越大

门店选址开店后一般不能随意更换，这样受到其他零售商经营的影响越来越大。市场增长迅速促使产业内的竞争对手加大了对市场份额的争夺力度。过去的十多年中，中国一直是世界上经济增长速度最快的经济体，经济增长率保持在8%左右。经济的快速增长，也带动了零售行业的快速增长。1993年到2004年我国的GDP从34560.5亿元增长到2004年的136515亿元，与此同时，社会消费品总额也从12462.1亿元增长到2004年的53950.1亿元。尤其是自2004年12月11号我国零售业完全开放后，外资零售企业都准备了一系列的扩张计划进行“跑马圈地”，而且进入中国的外资零售企业除经营便利店和麦德龙经营仓储式超市外，其余在中国都主要经营大型综合超市。国内大型综合超市也经历了近十年的发展并积累和筹集了相当的资金、技术、人才准备进行新一轮的发展。在局部地区，大型综合超市之间的竞争已趋于白热化。

从易初莲花的角度来看，周围的大润发和乐购就明显抢走了部分的顾客，对自己门店利润的影响是非常大的。

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