团队复盘有人员的要求，一般是多人，因而就带来场地的要求，
必须有一个能容纳多人且不受打扰的场地。此外，还带来时间的要
求，每个人都有自己的工作，要在同一时间出现在同一场合，就必须
协调各自的工作安排。不管是场地还是时间，背后牵涉到的，其实是
成本。因此，团队复盘不能也不应该随时随地进行，而是在项目结束
之后、项目的关键节点、出现了重大疑问的时候进行。
团队复盘是一个有很多人参与并期望得出“真知”的会议，它是
讨论会而不是宣讲会。宣讲会由宣讲人对主题进行传达即可，但讨论
会需要大家各自发挥自己的聪明才智，然后才有可能得出大家认可并
接近事情真相的认识。讨论会要开得富有成效，在全世界都不是很容
易的事情，需要很多开会的技巧。稍有不慎，讨论会要么因为无人愿
意发言变成主持人的自弹自唱，要么变成争论会，两者都可能造成团
队复盘的一无所得。
我曾经参与过一个咨询公司对一次投标失败的团队复盘会，当项
目经理讲完会议的目的并叙述完从接到邀标信息到投标结果公布的过
程后，他要求参加会议的人自由发表自己的看法，谈谈自己对投标失
败的认识。他的目光从左看到右，然后又从右看到左，来回了大概两
三次。没有人与他的目光对接，有的人将头埋下若有所思，有的人目
光呆滞，有的人用手里的笔涂涂画画让人感觉他好像正在记录自己的
心得，有的人趴在桌子上什么都不做，但是就是没有人主动发言。空
气中充满着静默，人人心头都慢慢升腾起一种奇怪的感觉，似乎时间
在那一刻停滞了。过了大约1分钟，经理没有办法，硬性地规定按照从
左到右的顺序发言，轮到的下一位，经理就直接点名。每个人都说着
自己的话，没有人对其他人的话提出质疑，也没有回应，都把发言当
成击鼓传花游戏中那朵讨厌的花，轮到自己了，就赶紧说两句，然后
将发言的机会传递给下一位，自己就解脱了。
不仅仅是层次低一点的会议上大家不愿意发言，在高层领导的会
议上，主动发言也不是一件顺畅的事情。这在中外皆然。惠普前女CEO
卡莉·菲奥莉娜曾经提到过，自己在参加一次高层会议的时候，很多
人也不愿意发言。在会议中，大家都想看别人说什么，然后自己好调
整思路，掌握主动。
他们没有真正在一个战场上打拼过，虽然他们很友好，但是并没有战友之间
的那份亲密。他们很礼貌，但是并不坦诚。没人会直接反驳别人，但其实每个人
的脸上都写着愠怒，会后又会跟我打别人的小报告。在公开讨论会上，如果我提
出一些直接问题，大家会缄默不语，这倒给我上了一课，这种直接讨论最好一对
一进行。[4]
卡莉总结说，表现不佳的官僚结构最后总会表现得一团和气。如
果说不发言是一个极端的话，那么，它的对立面闹哄哄的争论就是另
外一个极端。它在讨论会上也常见，这主要出现在责任认定的时候，
每个人都会尽可能地发言，而且是抢着说，甚至还会不顾礼貌地打断
他人说话，目的一般是为了证明事件的责任不在自己和自己的团队身
上。比如下面这个就年终亏损所做的复盘。
销售经理说，今年公司销售业绩不好，并不是我们销售部门的员工不努力，
而是因为与其他公司相比，缺少新产品，缺少让消费者眼前一亮的好产品。其他
公司都是一个月上市一个新品，我们呢，三个月上市一个，这仗我们销售部没法
打。设计部门说，我们今年确实没有推出多少新品，但是因为我们的研发经费减
少了，很多实验也做不成。批我们那么一点经费，能够三个月推出一个新品，我
们已经尽到了最大努力。财务经理说，研发经费是比以前要少一点，但那是因为
采购部的采购经费挤占了研发经费，我是辗转腾挪左支右绌才能提供这么多研发
经费的。采购部经理说，我们花钱多，是因为原材料都涨价了，还是制造原来那
么多产品，原材料的费用要比原来多。采购经费不变，那就只能减少生产数量。
为什么原材料会涨价呢？众人问。采购经理说，因为俄罗斯的一个矿山发生了地
震，导致市场供应减少了。哦，众人无言。
之所以出现静默与闹哄哄这种看似矛盾实则一致的现象，与我们
接受的文化有关，与复盘文化有关，也与对会议的认识有关，还与会
议的角色分配和流程也有关系。要想进行一次有价值的团队复盘，必
须对这些关联的因素有清楚的认识。
中国人接受的文化教育，不主张个人太过于表现自己，所谓枪打
出头鸟、出头的椽子先烂等俗语，都告诉我们，做人要老成持重，不
要轻易地发表自己的看法。那种积极发言的行为，会被认为是轻佻轻
浮的，他的观点也会因此逊色很多，即使是真知灼见，也似乎要稍减
几分光彩。
中国文化中的另外一些特点，则会使得观点的交锋几乎不可能，
很容易从观点的交锋转变成人品的指责，然后变成“你死我活”、
“有你无我”的纠缠不清。大多数人在争论的时候，不管开始时争论
的是什么，争论来争论去，最终都会回到人品的争论上，事情的对错
变成人品的好坏，好像只要人品好，一切就都好。可以说，中国人几
千年来，都没有找到一种正常的辩论文化，不知道在不影响控辩双方
关系的基础上，如何就事论事。
有人曾经在中国和美国的论坛上发表了一个帖子，咨询作为一个
金融专业毕业的学生，是去投资银行好一些还是去证券研究所好一
些。随着讨论的深入，他发现了一些有趣的变化。在美国论坛的帖子
中，人们会告诉他，投资银行和证券研究所一般是做什么的，收入是
多少，适合什么样的人群。咨询人可以参考这些内容，根据自身的特
点，选择合适的去向。但是在中国论坛的帖子中，到后面，就变成了
谩骂。有的人说，你在投资银行待过吗？投资银行就这点钱，你是在
那扫地吧。有人回复说，我是在那扫地，你还没资格去扫呢。有的人
说，证券研究所好什么好，只有书呆子、宅男去才合适，我都怀疑去
的人是变态，等等。
这种影响，存在于每一个中国人身上，留下了抹不掉的印迹，因
而在团队复盘中也会自动发生作用。但是，这种影响毕竟比较抽象，
并不是决定性的。大环境的问题，还可以通过小环境的改善来解决。
企业可以通过自身努力，克服文化传统的不利影响，形成一个好的团
队复盘文化，这也就是有价值的复盘为什么能够在联想等中国企业出
现并持续的原因。也就是说，与中国传统文化这个大环境相比，一个
不好的团队复盘文化只是一种小环境，更应该为团队复盘的失败承担
责任。
一次失败的团队复盘，很大可能不是因为这次复盘本身的因素，
而是缘于企业的复盘文化的问题。要想将团队复盘变成一次“胜利的
大会、团结的大会”，企业就必须形成正面的复盘文化。团队复盘，
不能流于形式走过场，不能是秋后算账的大会，不能是强调客观推卸
责任的大会，不能是寻找替罪羊批斗的大会，而应该是探寻真相求知
求真的大会，是观点和思路交锋的大会，是验证逻辑的大会。这样，
参与团队复盘的人才不会忙于互相指责、推卸责任，也才能够将关注
点集中在事情上，而不是将注意力放在其他人身上，更不是将精力和
思想放在如何摘清自己、为自己寻找安全着陆点上。要在企业中形成
共识和规定，任何一次复盘，参与复盘的每个人都是安全的，复盘是
为了得出规律性的认识，为了以后更好地开展工作。
一个好的复盘文化，能够有效减少山头的影响。山头几乎是企业
中的必然现象，科层组织结构的划分，就天然地让不同的人具有了不
同的山头。因为划分到同一个部门的人，有天然的共同利益存在，这
就为山头的出现奠定了物质基础；而他们相互之间的联系也更为密
切，这就为山头的出现提供了组织保障。这还只是显性的和不紧密的
山头。
每个人都有自己的个人偏好，也有追求安全感和心理舒适感的需
要。在企业这样一个有很多人的地方，遇到与自己脾气相投的人，相
互之间的心理距离立马拉近，形成超越普通同事关系的朋友关系。而
为了保护自己的利益，人们之间也可能会结成相互支持的同盟，于是
形成隐性的和紧密的山头。
不管是显性的和不紧密的山头，还是隐性的和紧密的山头，在不
好的复盘文化激发下，都可能表现出为自己的“山头”辩护的倾向。
对于显性的和不紧密的山头来说，这种辩护可能是公开的，因为它有
部门这个合法性的外衣。为自己的部门辩护，不但不会被别人指责，
事后反倒还会被部门领导表扬，会在待遇上被给予倾斜，甚至他的辩
护这一行为本身还可能在不同部门间传播，因为每个部门领导都希望
本部门的成员为本部门辩护，只有这样，部门才能避免伤害，在企业
中争得更多资源。而对于隐性的和紧密的山头来说，这种辩护就要微
妙得多，因为他不能被人发现是在为山头辩护，同时，又要为山头争
取到利益。这种辩护，一般都是以掩护和维护的面目出现，比如说对
同一山头的观点提供一些佐证，对于他人对本山头成员的指责进行反
驳，或者对于某些行为提供一些动机性的解释，或者揽下一点责任让
事故变得人人有份从而不指向具体个人，等等。
2005年，笔者曾经在一个公司的中层会议上看到这种隐性山头的
人相互之间的掩护，那是笔者第一次真实观察到这种现象，所以至今
一直印象深刻。
那是一家不大的咨询公司，大约只有50人，但是，它的组织结构却是矩阵式
的，有业务流程的划分，如知识研究部、品牌推广部、销售部和项目实施部。同
时，公司还根据咨询领域的不同划分了不同的事业部，比如企业文化事业部、人
力资源事业部、战略咨询事业部、集团管控事业部等。此外，还根据行业的不同
划分了不同的部门，比如电力事业部、烟草事业部、电信事业部等。这样，整个
组织结构就显得复杂和多变，当然，从节约成本的角度来看，这种组织结构确实
是有所帮助的，因为不同的人，一会儿可以是人力资源事业部的人，一会儿又可
以是烟草事业部的人，这避免了招聘多个人支付多个人工资的现象。
公司中层有8个人，其中的两个人，我们姑且称为A和B吧，是业务流程上下
游部门的主管，A负责知识研究，B负责知识研究之后的方案推广。知识研究被公
司视为是核心竞争力所在，它发现市场机会，提出咨询模型，同时也制造一些概
念，供方案推广部门有话可说。方案推广部门则通过一系列的营销手段，把公司
的咨询能力和咨询业务告知社会，扩大公司的影响，塑造公司的品牌。这两个部
门虽然都是花钱的部门，但是它们的重要性不言而喻，没有它们，公司无法实现
咨询领域和咨询工具的创新，也无法找到新的业务源。正因为如此，老板对这两
个部门的工作非常关注，选派的负责人也是自己一手带出来的得力干将。
在会议上，老板问B，为什么公司4月份要推广的咨询业务的相关概念没有在
平面媒体和网络上出现，也没有媒体就这个概念来采访自己，媒体上铺天盖地的
却是竞争对手对这个概念的解读。公司本来是这个概念的首倡者，现在不但无人
知道这一事实，甚至在他人的眼中竟然变成了跟风者和二道贩子。
在老板的逼视下，B不禁有点头皮发麻，眼神也开始闪躲。正在大家等着B说
话的时候，A说话了：“嗨，这个事情也怪我。当时公司独创性地提出这个概念
后，我认为为推广形成的资料还不够完备，所以就让推广部门暂时晚几天跟媒体
联络，准备做一个完善的版本。不想在我们修改的过程中，竞争对手已经先一步
推广了，我就想形成一个更新的比他们更好的版本出来，这样媒体才会更有兴
趣，也才可能扩大我们的影响。谁知道这次对手是一个有预谋的整体长期方案，
它们也在一步步地变，于是我们只能一步步地追，变成时间上一步步拖，所以现
在月底了也没有进行推广。”
趁着大家关注A说话的时候，B也整理了下自己的思路。“本来我们提出这个
概念的时候，媒体还是很有兴趣的，也有一些媒体联系过想采访老板您。但是在
联系的过程中，竞争对手开了一个发布会，行业媒体的记者被邀请去了，因此登
载的都是它们的信息。我们中途也将修改后不完备的方案给过媒体记者，他们说
没有新意，不好报道。在网络上，我们也发了一些文章，包括您的专栏和相关的
论坛等，但因为不是最新的观点，因此也没有产生多大的浪花。”
随着A和B两个人的发言，其他的中层人员也纷纷开始说话。期间A又说：
“从这个事件来看，好像竞争对手的推广策略已经改变了，更加系统化了，这个
趋势是不是应该引起我们的关注？”
老板说：“A说得非常对，B你要注意多关注下他们的动向，再不能出现类似
这次的事情。”
一次关于推广事件的回顾，最后既不是A的责任也不是B的责任，
而是变成了竞争对手的责任（因为竞争对手的方式方法变了事情才没
完成）。A分担了B的责任，分散了老板对B的火力，而B则为A的做法提
供了注解（“他们说没有新意，不好报道”“不是最新的观点，因此
也没有产生多大的浪花”），说明了A的想法和做法的正当性，也就间
接消除了A的责任。
但真相是什么呢？真相是，A早已将相关的资料提供给了B，只是B
当时忙于办理出国的各种手续，把这件事情给忘记了。在后来的多次
会议中，我还观察到A、B之间的掩护和佐证，以及他们一起攻击其他
的人。A和B之所以结成隐性的山头，除了个人偏好比较一致外，更多
的是外力作用，因为他们掌管的都是花钱的部门，不产生直接的收
益，因而时常被“带回猎物”的事业部指责，为了自保和对抗，自然
而然形成了相互帮衬的山头。
好的复盘文化，将使得大家不是针对他人，而是针对事情。这
样，“他人即地狱”的情况不会出现，相互之间的指责和防备之心就
失去了存在的基础，如此才能更好地进行复盘，真正发挥复盘的作
用，重新把做过的事情过一遍，从而发现问题，挖掘原因，找到规
律。
好的团队复盘，还有赖于参与人员之间不同的角色扮演。因为人
多，且在复盘的事情中所处的位置也不同，因此，就需要对参与复盘
的人进行分工，不同的人承担不同的角色，不同的角色承担不同的职
责，不同的职责完成不同的任务。
一般来说，团队复盘中存在三种角色：引导人、设问人、叙述
人。引导人主要是为了保证复盘的顺利进行，避免讨论偏离团队复盘
设定的方向；设问人则通过自己的提问，引导大家的思考；叙述人则
叙述所需复盘事件的情况，同时回答设问人提出的问题。设问人和叙
述人，并不是完全固定的，有时候可以相互转化。（具体见“第4章复
盘中的三种角色”）
其实，在个人复盘中并不是没有角色划分，只是因为复盘的事情
由自己主动进行，且没有外界其他人转移话题，一个人就能够按照自
己的意图进行复盘，其实是集引导人、设问人和叙述人三种角色于一
身团队复盘还必须遵循一定的流程和步骤，这样才能一步步将复盘
引向深入，而不会变成漫谈的茶话会。
从大的流程来看，联想集团将复盘划分为4个步骤：回顾目标、评
估结果、分析原因、总结规律。在本书中，划分得更为细致一些，分
为8个步骤：①回顾目标；②结果比对；③叙述过程；④自我剖析；⑤
众人设问；⑥总结规律；⑦案例佐证；⑧复盘归档。不过，这8个步骤
的逻辑框架跟联想集团的划分方法一致，只是更加细化，也更加可具
操作性一些。（具体见“第7章复盘的步骤”）
在一个好的团队复盘文化的笼罩下，遵循一定的复盘流程，每个
人都承担好合适的角色，一个成功的团队复盘是可以期待。
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