达特桑(尼桑有哪些跑车)

达特桑，尼桑有哪些跑车？

有丰田TOYOTA、日产NISSAN、本田HONDA、斯巴鲁SUBARU、马自达MAZDA

1、丰田TOYOTA

丰田汽车，公司成立于1938年，是日本汽车厂商之一，丰田公司早期以制造纺织机械为主，创始人丰田喜一郎1933年在纺织机械制作所设立汽车部，从而开始了丰田汽车公司制造汽车的历史。

2、日产NISSAN

日产，是日本的一家汽车制造商，由鲇川义介于1933年在神奈川县横滨市成立，日产汽车的历史从1933年生产DATSUN（达特桑）小型货车的工厂算起，至今已有70余年。

3、本田HONDA

本田是1946年10月创立，1948年9月成立公司，创始人是传奇式人物本田宗一郎。公司总部在东京，本田汽车公司全称为“本田技研工业股份有限公司”，这一研究所主要生产纺织机械，在1963年开始发展汽车业务。

4、斯巴鲁SUBARU

斯巴鲁是富士重工业株式会社（ FHI ）旗下专业从事汽车制造的一家分公司，成立于1953年，最初主要生产汽车，同时也制造飞机和各种发动机，是生产多种类型、多用途运输设备的制造商。富士重工是日本骨干汽车制造商。

5、马自达MAZDA

马自达（MAZDA），是一家日本汽车制造商，总部设在日本广岛，马自达的历史要追溯到1920年，它的创始人松田在广岛从生产葡萄酒瓶木塞起家，该公司原名东洋软木工业公司，1927年改称东洋工业公司。

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蓝鸟汽车BlueBird品牌的含义是什么？

Bluebird(蓝鸟)：是日产的车型之一，在日本也叫做bluebird，生产时间跨度长达五十年之久，可以算是日产车型里经久不衰的系列，也被认为是日产最成功的车型。

传说中，蓝鸟(Bluebird)可以带来幸福与祥和。于是当达特桑(Datsun)汽车公司在1959年将一款全新设计的家庭轿车推向市场时，他们把新车命名为“蓝鸟”，以寄托为更多家庭送去幸福的美好心愿。

在战后经济复苏的日本，蓝鸟很快成为市场上热销车型之一。

日后，日产蓝鸟和丰田的光冠、花冠系列一样，成为日本汽车进军美国市场的主力军，蓝鸟因此也成为了日产历史上生产周期最长、累计生产数量最多的车型系列。蓝鸟轿车被日产汽车公司称之为“历史之久、生产数量之多、技术之先进、可靠性之高，从任何方面而言，是一直领先于其它日产车。扩展资料：但是在上世纪90年代中期，日产早已在日本本土停产蓝鸟。不过，日产为了缅怀蓝鸟这个车系，将日产阳光B15系（早期国内进口的那一款）的下一代车型称为BLUEBIRD SYLPHY，代号为G10系，作为蓝鸟和阳光的共同后代。

日本的造车技术为什么这么发达？

实际上与其说是日本造车技术发达，不如说是日本制造业厉害，归根结底，是“认真”两个字，nb的点不在于技术，而在于整个管理体系和它所基于的日本文化。请关注：容济点火器

一、管理制度是根本

日本二战后学习美国的生产管理方式，但是做了自己的创新，

1、品质管理方面：

把美国的精英主义品质管理改造成了大众主义质量管理，也就是从SQC（statistical quality control）变成了TQC（total quality control）强调了全员参加。推广了ZD运动，也就是零缺陷运动。归功于美国的Deming和石川馨。然后著名的大野耐一创立了丰田生产模式TPS（Toyota production system），也就是精益生产方式，要点就是在生产过程中通过合理规划减少时间人力和材料浪费，对产品品质实施彻底的管理。

在制造中，做到无余量采购和加工，消除了二次加工，大大缩短了装配时间。（这当然增加了犯错成本，后面会解释）精密控制，比如安全系数（=1时产品正好能承受计算的应力，寿命等其他属性），通常会定的比较小，大大节约了材料成本等等；对担当的细致划分，各环节的责任划分到个人和小组，造成了明确的任责制度。以及严谨的态度（只有德国人能与之媲美），完善的法律条款。

2、组织创新方面：

形成了主力银行和交叉持股的金融体制，银行与企业一荣俱荣一损俱损。与英美的stock-holder不同，日本是stake-holder，这样给日本企业创造出极端稳定的环境，只要一心一意拓展市场份额，推出新产品就好了，不需要为了投资收益率进行裁员。企业与企业之间也注重长期交易，日语中有个词语叫“下請け”，就是大工厂把生产制造转包给小工厂，这种转包关系十分稳固。

企业内部也注重bottom-up，就是注重“現場”工人的知识和经验，充分发挥他们个人的能力，注重培养现场工人的技术水平。我觉得这点非常重要，对比美国的福特生产模式可以发现，福特主要是靠高度的标准化，是对物的管理，但是日本的制造业更多的是靠对人的管理实现的。

3、日本制造业的关键还是靠上述列举的制度的变革，是这些制度塑造了战后的日本社会风气，即“在一个稳定的生产条件下兢兢业业生产优良品质的产品”，然后是这种风气塑造了日本人的严谨刻板的品格，是这些人在企业、或制造业第一线，改变并塑造了日本制造业的性格。 这些制度建设是发生在二战后的，虽然新鲜了点，也算是“历史渊源”吧。

4、这并不是因为日本人天生就很勤勉，就有某种认真的民族性格。相反在很多明治时期的在日外国人的记叙中，说日本人懒散，无纪律的记录大量存在。民族性格是个捉摸不定的东西，但是可以被制度所改变。 如果一个制度是尊重每个人，追求社会稳定，并提倡在生产上一丝不苟，就很少有人会去偷工减料，会做出昙花一现用了就扔，且粗陋难用的产品。 相反如果一个制度推崇弱肉强食，追求不择手段地发财赚钱，就会有人无视社会基本道德，不断刷新下限。一言蔽之，不是我们的制造业行不行的问题，而是要不要好的制度的问题。

二、以丰田为例，它的成功源于它的精益生产

日本人的认真是无法想象的，或许可以说是执着甚至是执念了，看过一个新闻说几个日本驾车在澳洲开车，导航仪出了错误，将他们引向了海滩，而那几个日本依旧相信导航仪，直到车身被淹没过半还不肯回头，这听起来是笑话，但是却从另外一个方面看出日本人的执着和认真。

几乎人人都知道丰田生产模式很牛逼，大家都去研究，早研究透了，为什么不能移植到别的国家，例如美国？另外，日本企业的6西格玛与6S都搞的很好，而别的国家企业几乎都学不来，这些日本产生的技术离开了日本的土壤就无法生存了。

在中国，从“精益”概念的正式引入至今也大概有了近20余年的时间，不过，如果从精益的实质出发，运用精益理念的年代可以追溯到更早之前；在欧美及日本，可追溯的历史则更为久远。虽然如此，大多数的公司在多年推行精益的过程中却难以长期维系，并不断将精益推向深渊。其重要原因之一在于未能充分理解精益的本质，误将精益复杂化。本文从四个方面尝试解密“精益”，以帮助大家厘清对精益的认识。

精益的历史其实远早于丰田生产系统（TPS）。

数据统计显示，通过精益，有2%的公司达到了世界级的水平，24%的公司有了显著的改善，而另外的74%的公司则进展很小甚至没有进展。人们对“精益”到底能有什么样的认知，与大多数公司实际能达成的结果之间有很大的差异，这种差异一定程度上会带来大家对于丰田生产系统的误解。一开始，大家通常会认为丰田生产系统是一整套的工具，包括自働化、看板、节拍、快速换模等，而且其中大部分的名词都是一些全新的术语。对于这种认知的误差，最大的原因并非在于无法对丰田进行深入的研究，而在于只是看到的冰山的一角。冰山露出水面的部分只有1/8左右，而真正支撑这1/8的，是冰山在水面下的7/8，诸如丰田喜一郎提出的流动制造（Flow Production）原理，大野耐一及TWI项目中提出的同步化以及结构化、简单化、稳定化原理。

现在，业界关于丰田的著作不下数百部，但大部分流行的书籍都是来自于之前没有任何制造经验的学术机构，我称这种现象为“业界考古”。之所以这样说，是因为我们的“考古学家”们所观察的是一个成熟的系统（注意：认识到丰田生产系统是一个“系统”相当重要），但你在观察一个成熟的系统时，你所看到的是最终的结果，而非丰田的系统，于是我们所学到的也只会是丰田的工具，是丰田生产系统成熟后的状态，而不是丰田如何建立TPS的过程。

丰田生产系统的历史大概可以从20世纪50年代开始计算，而对于丰田生产系统的研究则始于大约20世纪80年代，彼时丰田生产系统已经进入成熟期。真正了解丰田生产系统，重要的是了解丰田生产系统从20世纪50 年代至20世纪70年代这段时间内丰田生产系统产生并成熟过程中所遵循的“思路及流程的S曲线”，即：产生新的想法或流程→实践→改进（关于丰田的神话即产生于这一过程）→功能最大化→效率最大化→成本最小化→成熟期。

丰田公司将他们所有的工具称为“对策”。比如看板是一种被动措施，它是驱动订单或者物料生产的本地规则，它限制了过量生产，但同时也必须建立一定量的库存；它解决了通常的生产机制无法触发需求波动反应的问题；又比如准时制供货则兼有被动措施和主动措施的作用，它用于限制库存的水平，当需要返工时，它可以降低库存的连带成本，减少风险等。所有这些措施都是一些临时的解决方案，直到驱动这些临时措施需求的根本原因被消除。这些工具并非起点，也不是大家开发自身系统以达成目标状态的方法······

首先是技术。日本的技术偏精致细腻，环保和节能是主题，发动机的研究一直是重中之重。大发近日宣布研发成功一项最新的燃料电池技术，可以在排放一氧化碳的催化过程中不使用铂，它可以减轻由于铂价格上涨对工业造成的影响。此外，还合作开发了混合燃料的密封装置以降低燃料溢出的风险，这些技术在日本是首屈一指的。

其次是车型。日本人喜欢造微型车、小型车。这和欧美造小型车的出发点不一样。欧美是为了浪漫，小型车服务于情侣和单身贵族。但日本人则是为了节约能源。大发旗下的几款小车，比如说MIRA，都是优秀设计优秀性能的代表，在日本畅销近30年，只不过尚未引进国内，大部分国人无缘一见。

三、日本汽车与时间赛跑，花了50年超过美国

日系汽车发展的“速度”正在悄然改写世界汽车市场的格局。日本汽车产业到底有多强？有一大堆令人惊叹的数字可以回答这个问题：从国内市场来看，20 世纪 80~90 年代的日本汽车产业在生产总额上约占日本制造业的 10%~15%，设备投资额和研发费用约占全部产业的 10%，汽车出口额约占出口总额的 20%；而从国际市场来看，在 20 世纪的最后 25 年里，日本汽车企业就确立了其世界性地位，日本车甚至占据世界汽车产业 30% 的市场份额。据美国汽车新闻数据中心公布的数字，丰田汽车生产量增长了40%，但人员仅增加了3%，技术密集型成都已超过世界头号汽车制造商宝座76年的通用汽车。尽管这种超越可能是暂时的，但丰田“速度”足以让很多人惊讶，毕竟在几年前，丰田汽车的销量还只是通用汽车的一半。

二战结束仅13天 国会就讨论如何发展汽车工业

一位官员指出：如果日本把未来寄托在劳动密集型产业上，将永远无法摆脱亚洲贫穷与停滞的模式。因此，日本日后重点发展资本和技术密集型产业，如钢铁、石油、汽车、电子、化工、机械等。 战后，日本宣布无条件投降，当时的日本已经是一片废墟，日本不可能再搞军事工业，要发展工业只能寄托于民用工业。但是由于日本的自然资源贫乏，不可能像美国和苏联那样建立一个独立的国内市场，必须走“贸易立国”的道路。可要想在狭小的国土上养活1亿多日本人，只有靠高技术，高附加价值的产品才能实现。日本政府在这个时刻发挥了关键作用，他们把赌注下到小轿车这个代表民用技术最高水平的商品上。小轿车是钢铁、橡胶、机电的综合工业，可以成为整个日本经济发展的原动力。1945年8月28日，距日本宣布投降仅仅13天后，日本通产省的官员就召集丰田、日产等当时日本汽车公司的首脑，商讨日本的工业再建问题。通产省的官员向汽车公司的首脑们说明了政府准备以小轿车产业为今后工业发展龙头的计划。这样，汽车产业就被放到了日本经济发展的主导位置上。

借石油危机打响反击战

日本的汽车工业起步比欧美国家晚约 30 年左右，当丰田汽车公司的创始人丰田喜一郎开始研制汽车时， 美国的通用和福特早已成为举世闻名的大企业了。 在生产技术和市场运作方面，两家公司的实力让世界其他的所有汽车生产厂家望尘莫及。 而丰田第一辆小型轿车的样车直到 1947 年 1 月才试制成功。丰田汽车公司于 1957 年首次进入美国市场，并推出了Toyopets 汽车，只是这款汽车就如同它的名字一样， 成为人们嘲笑的对象。 这也是由于丰田的奇怪设计、瘦小体积和低劣品质，它的表现可谓极差：马力不够，最高时速太低，无法上高速公路；油耗大；发动机过热；修理费过高。 不久，丰田便退出了美国市场。当丰田重回美国之时， 是借石油危机打响了反击战。 美国的汽车公司为满足美国人的这种偏好， 主要生产各种系列的大型轿车， 这些舒适的大型轿车被称为“汽油狂饮者”。 而日本汽车市场主要以小型省油轿车为主。美国汽车巨头们的这种盲目自大给了日本汽车可乘之机。丰田一方面投入巨资在美国展开铺天盖地的广告攻势，另一方面以极优惠的价格吸引美国消费者。 当年，丰田汽车就在美国刮起了销售旋风，上百万辆各种型号的丰田汽车被疯狂的美国消费者抢购一空。日产、本田、五十铃急忙跟进，群起仿效。 其中尤以本田攻势凶猛，1970 年本田在美国的销售量仅 1300 辆，利用第一次石油危机， 本田汽车在美销售量跃升到近 10 万辆。

四、政府扶持创汽车奇迹

尽管从身份上来说并非“国有企业”，但是很多世界知名企业在创办和成长的过程中，都深受政府产业政策直接或者间接干预的影响，尤其以亚洲企业为甚。日本政府为复兴产业，实现经济自立、提高劳动生产率，出台了一系列产业振兴政策，对于汽车产业发展采用了多种措施。

政府直接投资于某些基础设施

二次大战后初期，日产、丰田、五十铃等企业都因为战争背上了巨大的债务。如果没有政府的支持已难以危机。以通产省委代表的派别认为汽车工业的振兴将带动一些列经济部门特别是经济、机械和钢铁工业的发展，必须予以重点保护。政府开始鼓励本国企业通过与外国企业的合作进口散件组装生产外国品牌，加速掌握技术。但只允许技术合作，不允许外资介入。

政府提请议会制定具体的法规

日本汽车工业发展早期颁布的《汽车制造事业法》规定，“凡是在本国一年间生产汽车3O00辆以上者，都必须事先经过政府许可”，“这种汽车公司半数以上的持股人必须是日本国民。”20世纪50年代，为了保护国内汽车工业，日本政府实行了高关税保护和严格的外汇管制，制定了《企业合理化促进法》、《机械工业振兴临时措施法》，意在促进汽车工业的产业合作。1963年l1月，日本国内召开了产业结构审议会，最终把轿车工业确立为日本的战略产业，以后再也没有过动摇过。

政府给予汽车企业发展以实物或金融奖励和补贴

日本企业选择进人汽车产业的方法有一个共同的特征，就是以小型车为跳板。因为日本政府规定排气71量在sooCC以下的小型车，可享受税收优惠政策，也包括轿车、卡车。因此，日本许多汽车厂家，都是以小型车为切人点进人日本汽车市场的，这就意味着，日本汽车产业竞争的一个根本原因是这种小型车在法律上的差别。对进口汽车征收高达40%的关税(本项关税于1978年才废止，其后日本对进口汽车全免关税)，同时严格禁止外国资本渗透国产汽车工业。后来条件逐渐成熟，才允许一些难以生存的汽车厂家，与国外企业连手搞“事业合作”或“技术合作”。

五、引进技术——消化吸收——自主创新

政府的扶持政策不可能无限期地持续下去，实行自由化的投资体制是今后的发展趋势。

日本汽车企业在发展的初期，世界汽车市场的争夺战就已经全面展开，面对欧美等汽车强国的挤压他们清楚地知道，作为后起的汽车工业国家，他们在汽车的技术、管理、营销等方面都是处在一个低级阶段对于已有的先进的东西根本没有必要再浪费时间去探索和研究，应该直接向外国学习，学习和引进他们已有的先进成果直接应用到汽车工业中。1950年，为了学习美国的经验，公司总裁丰田英二专程到美国的汽车城底特律，考察了福特公司的轿车厂。当时这个厂每天能生产7000辆轿车，比日本丰田公司一年的产量还要多。1951至1969年,日本先后从美、英及意大利等国引进了405项先进技术。 1952—1960年，日本大多数汽车公司都与外国汽车公司建立了合作关系，先后有日产与奥斯汀(英国)，五十铃与鲁斯特(英国)，日野与雷诺(法国)，新三菱重工与雪佛兰(美国)等公司的合作。日产汽车公司于1952年9月与奥斯汀公司合作，购买了制造奥斯汀轿车的专利，合作的内容是日产公司CKD凡是每年组装2000辆A40型轿车，在日本市场上销售，为了实现组装和国产化，奥斯汀公司对日产公司提供技术援助。A40的零部件可以用于日产公司生产的其他轿车上。日产公司引进奥斯汀轿车的目的在于将其技术应用到自己生产的轿车上，因此，在建设奥斯汀装配线时，就考虑了日产公司达特桑，尼桑轿车的平行生产。

但仅仅学习是不够的旧本人是”聪明的模仿者”他们之所以能够奋起一个非常重要的原因就是他们能够在学习的基础上创新，世界第一的目标激励和要求自己，找出欧美汽车的弱点所在找出汽车市场的空白所在，创新自己的技术创造具有自主知识产权的产品和拳头技术，最终叫板欧美汽车强国，实现“青出于蓝而胜于蓝。丰田公司原本想与福特汽车公司进行技术合作,结果发现福特公司仅仅想把丰田变成自己的子公司。丰田公司便转向引进关键技术和设备,综合消化吸收,走独立开发轿车的道路。丰田根据自己的设备现代化五年计划,从1951-1955年进口了173亿日元的机械设备,在国内购买了363亿元的设备,迅速建立了轿车生产体制。丰田、日产等公司在消化吸收国外新近技术的同时,极其重视工艺技术的革新。

六、规划思路决定出路

产业集群化

产业集群化发展与产业内高效的协作分工体系日本汽车产业存在着明显的区域性特征：主要集中在日本东海沿岸以横滨为东北端、以名古屋为东南端的区域。日本汽车产业的区域内集聚发展，有利于产业链上下游企业的技术、资源、信息、人才的共享，能够节约交易成本，提高效率。实践证明：主机厂与配套厂之间距离越近，产品的库存量就越低，交易成本也就越低。日本的整车制造厂的零部件自制率仅在 30%左右，其余的 70%的零部件从协作配套厂采购。主机厂与配套厂的关系为多层次的垂直与协作关系。

以内需为杠杆促进了产业培育

日本政府提出了国民收入倍增计划，促进了经济发展。日本政府提出了“国民收入倍增计划”，促进了经济发展。20世纪60年代中期，政府开始推动轿车普及化。汽车市场容量大是厂家进行规模经营的前提。日本政府很早就认识到，扩大道路等基础设施建设是汽车工业发展的先决条件。政府对公路建设进行大规模投资。投资的经费来源主要依靠税收，包括增值税、购置税、燃油税和养路费。同时，日本汽车市场由高成本向低成本转换速度快。当时日本轿车的“现实市场”与“潜在市场”之间存在的“反差”小。为什么潜在市场很快转变为现实市场?重要原因是日本始终以私家车为主流，私家车对汽车价格敏感，要靠自己掏腰包。日本政府从1950年开始征收汽车税，1955年引入汽车保险制度。从1949年到1974年，日本汽车市场需求量增加了180倍。

领先新能源产业

1973和1979年两次石油危机后，日本政府不得不针对石油危机制定了石油紧急对策纲要，减少对企业供应，要求国民自动节省石油和电力，在全国范围内掀起大规模的节能运动。从此，日本被迫走上了最大限度减少现有依赖度，确保资源能源安全、稳定、长期和高效供给的新能源战略思路。在日本，车辆购置税是5%，重量税是每3年征收一次，标准是每500公斤收6000日元。但如果车辆被列为公认的下一代汽车，比如电动汽车、插电式混合动力汽车、清洁动力车、混合汽车、天然动力车，上述费用统统全免。而其他的车辆根据排放标准、燃油经济性标准，可以对车辆的重量税或者购置税进行75%乃至50%的减免。值得一提的是，这一政策不仅适用于乘用车，重量超过3.5吨的柴油客车和火车也作为措施惠及的对象。

七、日本制造的深层竞争力：成功的企业管理和文化

丰田汽车公司以其汽车产品的高质量、低成本和低油耗打进美国及其他一些发达国家的市场，形成了相当大的竞争优势，不仅在于它采用的生产制造技术。在生产组织和管理上进行了一系列改革和创新，创立了包括一系列先进的生产经营理念、管理模式、组织体系、管理技术和方法以及企业文化等在内的丰田生产方式，并且随着时间的推移和市场环境的变化，使之不断地得到充实和完善。

超产被视为最严重的浪费

丰田公司的这种“大众化革新”，引人注目的是没有采取外国装配式生产，主要由即时与自动化两个要素构成，说其即时是指“看板”方式，即少量、标准化生产、零库存、避免生产过剩的一种管理。超产被视为一种最严重的浪费形式。说其自动化，是指发现问题、解决问题，杜绝再次发生，具有使生产体系的内在问题表面化，并通过解决问题而推动生产体系科学化。作为企业家创新的大众化革新其重要价值就是自动化。

精益求精

二战以来，日本汽车工业通过引进欧美技术，在美国的汽车技术专家和管理专家的指导下，很快掌握了先进的汽车生产和管理技术，并加以完善提高。今天，日本汽车工业在生产和管理方面创造了很多全球领先的理念，比如“全面质量管理”，“及时生产体系”和著名的“精益生产”等，成为全球效仿的楷模。1984年美国麻省理工学院集中了一批来自各国的专家，研究日本的做法，称丰田生产方式为精益生产方式，并提出世界将进入日本所创造的精益生产时代，标志着企业管理的发展由科学管理阶段进入现代管理阶段。专家们认为精益生产方式是适用于现代制造企业的组织管理方法，其核心思想是以整体优化的观点合理地配置和利用企业拥有的生产要素，消除生产过程中一切不产生附加价值的劳动和资源，追求“尽善尽美”，达到增强企业适应市场多种需求的应变能力，获得更高的生产效率和更大的经济效益。

企业经营中的国家逻辑

三菱前社长岩崎小弥表示，“我们这个团体绝非单纯地为了牟利的团体。不用说，我们的职业是合理地利用劳力、资本和组织三要素进行生产活动，这种生产是构成国家社会生活最重要的活动之一，这种生产的消长，关系到国家的盛衰，并影响到社会文化的进退……”，“……为社会和国家完成生产任务是我们职务的第一要义，为获取正当利益而努力，是我们职业的第二要义，但是，为了第二要义而牺牲第一要义，是绝对不允许的”。岩崎小弥太领导下的三菱公司在经营业务扩张上也紧跟日本产业，保持与日本产业的发展节奏密切同步，从而将三菱自身的发展牢牢地嵌在了日本工业崛起的进程之中。

欧斯洛原型是什么车？

原型是保时捷911 SC Targa。

3D世界观里的陆上彗星的原型是七十年代后期到八十年代初期款的保时捷911 SC Targa,还有一个和保时捷相悖的地方便是,3D世界观里的陆上彗星是前置引擎,所以由此可以推断出陆上彗星还有可能参照了达特桑240Z的前置引擎设计。

变形金刚领袖之证TransFormers？

达特桑Datsun280ZXracecar当年在赛场的上靓影！83号由DonDevendorf驾驶（颜色为红+蓝），23号由FrankCarney驾驶（颜色为橙+蓝）。烟幕的原型为前者，但号码被改掉了。