商超管理系统(如何加盟一家连锁超市)

商超管理系统，如何加盟一家连锁超市？

首先大家来看一张图。

大家可以看得到，平台商业模式已经在影响各行各业，我相信大部分企业家都认识。你有没有发现？这些企业从刚“出生下来”到成长成为世界有影响力的企业大概只花了5-10年的时间，他们的成长速度非常地快，而且在很多行业里面都有“赢家通吃”的现象，这样的“赢家通吃”指一家公司占了70%、80%、90%的市场占有率。举例，脸书和微信已经在人们的生活中扮演着重要角色，当越多人使用微信的时候，人们就都会觉得微信很好用，因此这种网络效应带来越来越多人的使用带来大家的增值。你会发现，当规模越来越大，你所带来的价值越来越高的时候，你的价格不仅不用下降，还可以越来越高。也就是说，规模不但可以带来过去所说的成本降低的规模经济，还可以带来价值提升，网络效应的增加，你的价格还可以提升。所以这就是我们看到的网络效应，平台正在引向各行各业的原因。

平台也在影响着传统的行业。比如说Uber的产生，它没有自己的一台车和一个司机，但是它所能够帮忙连接的司机和乘客的单量却是这个世界上所有出租车公司都没有办法比拟的。Airbnb的产生，服务的单量已经超过行业的老大万豪酒店40年所累计的单量。所以我们看到，平台不只是存在于互联网，也借助数字化、互联网化的优势，大幅度的改变传统的各行各业。

什么时候应该平台化？

什么时候做头牌？比如说万豪酒店、出租车公司，什么时候应该做平台？还是举Uber、Lbnb的例子，各位可以看一看，大家所处的行业里面的客户需求属于比较标准化还是比较个性化？如果属于比较标准化，表示你在长尾理论里面头的部分，比较肥厚，因此你做了两三个比较聚焦的产品，能够涵盖80%的市场占有率的时候，我们建议你好好的做头牌，三十年磨一剑，创造很多独特的竞争优势。

但是，如果你的行业面对的对象是非常分散的，大家需要的需求都非常个性化，我们就会倾向于建议你往右边走，这样你才可以拿到更大的市场份额。因为，在个性化市场里面，如果你只有生产两三种产品，有可能只拿到1%、2%的市场占有率。你若想拿到50%的市场占有率或者影响力，就要往平台化的路上走。所以，做头牌，就像京东从自营起家一样，能够通过自己投资、自己经营来控制品质，但是它的缺点是必须非常聚焦才能产生独特的竞争优势，万一投入的重资产资源跟不上世界的变化，在接下来五年不再是这个世界所需要的东西的时候，就会让我们产生很大的风险。另外，我们做头牌的扩张也会比较慢一点，因为头牌毕竟吃的是青春饭，所以在头牌最强大的时候是瞩目的焦点，但是如果跟不上时代变化，衰败也会非常快，这样我们就会希望职业生涯能从头牌做到妈咪，做到有“更长时间”的职业生涯。

头牌的模式如何往平台化延伸？

我们可以看到，做头牌的人心态上面比较倾向于能够赶快赚钱、能够赚第一桶金，但是做平台的人一需要有长期观，必须要有胸怀先让小伙伴先赚钱。为什么让小伙伴赚钱？他不是在做慈善，而是希望能够赚到长远的钱，认为最后一桶金是最大的一桶金，而相信最后一桶金是最大一桶金的人，要有强大的情怀，因为他要相信自己能够活到最后得到这一桶金。如果做平台的一开始就要赚很多钱，就不可能做成一个很大的平台，受到小小诱惑就做成头牌。在能力上，你会看到做头牌的倾向于把技术和产品做得特别的好，他们比较不会关心到上下游其他的资源方的感受如何。但是，做平台就必须能够吸收到大家的资源合力一起干，这时候就需要有创造共赢机制的能力。

因此，头牌如果想要做到平台化，就特别需要有机制跟技术的能力，大家可以想象一下，像滴滴打车等平台，它如何彻底改变了我们国内出行的服务体验。想一想三、五年前大家坐出租车的感觉，可能司机很懂得路，但是司机并不觉得把你从A地载到B地是一种服务体验。现在出行搭专车，司机会下车给你开车门、提行李，上车问你要不要喝水、要不要充电，整个服务大幅度改变。这个改变是两件事情造成的：第一是导航技术，导航技术导致服务人员不必对这个城市非常了解，变成老司机以后，才能够当司机，现在很多年轻白领白天可能在上班，晚上也可以来当专车司机，他不懂得路，但是可以通过导航，因此无形中为这个生态圈带来很多新鲜血液，这些新鲜血液不必经过十年、二十年的培训，马上就能够成为新生态圈的供应帮手。再加上机制设计，每一个乘客在打完车以后花两三秒钟，很简单的可以给司机做评价。乘客的评价将会影响到司机接下来接单的次数，也会影响到司机的收入。你想一想看，当你的收入由乘客来决定，而不是由老板来决定的时候，你如何对乘客好，而不是在组织里面对老板的唯上主义。

一个组织如果创造出让最终用户决定员工薪水的时候，你可以看到员工的行为会发生180度大改变。每一个司机虽然都是兼职的，但都不是在行政命令和权威下工作，他们是为自己工作的，他非常注意用户的感受，因为用户决定了他的收入，因此他会把用户当成最重要的人来服务，这就是为什么在专车市场能够造成留在里面的司机都是身经百战，都是习惯为乘客服务的。我们连锁行业有非常多基层员工，如果把基层员工的行为和心态调试成不是为了公司，而是为了自己、为了能够得到客户的肯定而服务的时候，我相信他们的自豪感和责任感就会油然而生，这将是世界上最强的服务体验。

所以，我们传统的思维都认为，我们要透过管控、行政命令，给他四金和更多的薪水来创造一个更有价值、更强大的服务体系，可是专车市场的出现却让我们发现，原来兼职的员工也可以把他的服务品质提升，而且心态上还感觉到他是为了自己而为客户服务的，而不是为了老板而去为客户服务的，所以这一点让我们非常有启发。

我知道我们很多过去的理论都在教导我们如何成为好的头牌，但是我觉得未来的世界有可能在消费者的需求越来越个性化的时候，需要我们思考成为头牌以后下一步要延续企业的竞争力、要延续我们的职业生涯，是不是需要考虑往平台化体系发展。往平台化进行的话，就需要有技术和机制的准备。其实从做头牌往平台化走，是有很多很多的优势的。

极端分散且个性化的市场应该做什么？

举例来讲，餐饮连锁业是一个面对着极端分散、而且个性化需求的产业，可以说这个长尾的尾巴特别长。中国的餐厅有好几十万、上百万家，如果分类讲，牛肉面这种容易标准化的占比比较高，饺子这种其次，西餐汉堡炸鸡等等也占有一些份额。

有一次，我跟百盛集团肯德基的高管团队交流，我说，作为一个外商，你们做得很好，在中国有着最大的连锁体系（如果不算沙县小吃的话）。肯德基有4000多家门店，这算是做得非常好的了，问他在中国餐饮外食市场比例有多少，他们的回答让我非常吃惊，说连3%都不到。我说你们做得那么好才3%，如果做到30%的市场占有率要怎么做？

如果再成立1000个肯德基品牌或许可以，但是再成立的品牌不可能像肯德基那么成功。那么如果肯德基要将市场占有率或者影响力提升50%，应该怎么做呢？是靠自己去开连锁店吗？

我们过去所说的连锁理论是标准化、快速复制。标准化在现在多元化的世界里面，如何能够让原来标准化的能力又包含着能够服务多元化的需求呢？这是这个时代给我们带来的极大的矛盾。因此，我们需要考虑如何让组织既能达到标准化、又能够有弹性的应对环境带来的多元化需求。

在这样的情况下，肯德基做了一个练习，把自己现在的核心能力分析一下，看看哪个能力可以开放出去给社会化运营的。比如说肯德基知道怎么去选址、怎么开店、怎么把店经营好，如果有这样的能力，全国各地有很多网红，有很多有兴趣创一个网红品牌的企业家，但是他们不知道怎么做食品供应链管理、不知道怎么开店，这里面有成千上万的各地网红的品牌，他们都有自己的粉丝、有自己的理想，能够帮他们把食品供应链做好。在这时，肯德基其实可以做到成功不必在于是我的品牌，但是影响力却可以巨大。如果肯德基做这样一个“赋能”平台，中国可能有一千、一万个品牌都是肯德基在背后做的运营和支持。这也就打开了我们的一个思路，因为我们曾经以为“品牌”是连锁店最重要的核心资源，我们是靠着品牌来吸引我们的用户的。但在这个时代，品牌的成长速度和死亡速度都特别快的时代，我们还能够完全依靠这个品牌吗？如果我们辅助那些可以成功的企业家，运用我们的能力让他们获得成功，成就他们的同时也成就了自己千秋万世的企业，不一定用我们的名字，但是却可以成就大家。

平台化的发展趋势

成功企业其实可以好好思考自己的优势在哪里，有一些优势与其只放在内部使用，不如开放给社会化用，这样可能为你带来更大的增值，为你带来更大的影响力，为你带来能够设立这个行业规则的机会。

因此，我们可以发现各行各业都已经开始在进行平台化的转型和孵化。可以看到，在制造业、技术行业、销售行业、品牌行业都有例子，从头牌能够去孵化平台的事业，国企、民企甚至外企都不例外。这个转型，我觉得本质上是让自己的公司从原来100%的靠制造来赚钱，到后来能够通过一些其他“服务”来获得利润。我们知道现在制造的进入障碍非常低，很容易就形成价格竞争，因此能不能转成通过多一点的服务来赚钱呢？服务是有温度的，做得好有可能得到溢价。能不能从以前只注重发展特别好的产品，转型成能够提供整体解决方案，消费者不仅要买到这个产品，还要考虑如何得到这个产品、购物体验如何、有没有钱拿到这个产品和售后服务等等整体解决方案。最后，让我们的企业从以前只注重技术到后来能够注重更多的机制的设计。

我想跟大家分享一下我所观察到的几个案例，这几个案例也是在我们所谓的物联网时代里面传统的零售业、传统的实体连锁业受到很多冲击，还记得三年前整个中国企业家们都感觉到互联网来了，我们快要完了、我们快要死了，一片的担心和忧虑的时代，因此，激发了几家企业开始尝试转型。如果给大家带来几个在互联网化时代里面做得稍微有一点意思的转型案例的话，我觉得可以分为两个思考：第一个是到底你要做的是你的行业加上互联网的做法，还是互联网加上你的行业的做法，这两个做法我认为是战略上必须确定的，因为你后来的资源完全就因为这样的战略而做调整。互联网+的时候，是以互联网为主，你的行业为辅，这时候组织配备就应该让新的事业有更多的自主性，你的人有比较高的比例是让懂互联网的人来做引导，因此这个战略一旦确定以后，它决定了你接下来的资源分配。

我跟大家讲述一下这几个案例，他是怎么做决定的、资源怎么分配的、达到了什么样的结果。

第一个分享的是发生在洗衣连锁行业的故事

荣昌洗衣创始人张荣耀说过去洗衣连锁行业痛点特别多，他说在转型之前全国大概有着1000家门店，里面有25%是直营店，75%是加盟店。他有两个品牌，荣昌是直营的，伊尔萨是加盟的。互联网的到来，让他对传统商业模式做了反思，他说在这个行业里面，品牌商以卖设备给加盟商为最主要的赚钱来源，设备的单价很高，卖了以后毛利也不错，赚第一桶金就好了。但是对于加盟商，挂了你的品牌和名字，到底能不能赚钱，老实说，品牌商并没有花太多的心思。加盟店买下了加盟设备以后，再加上租店雇人，遇到人工成本的上升、租金成本的上升等等，经营情况不是很满意，因此发卡套现，如果消费者预付1万块，可以拿到2万块洗衣费用，消费者趋之若鹜，但是买了卡基本上没有用完，要么这个店倒了，要么买卡的时候特别热诚，但是后来发现送衣服要走出十分钟才去到连锁店，想一想还是自己洗算了，所以一直没有用卡。因此，张荣耀说这个行业有点像是品牌商卖设备给加盟店之前两边像是同舟共济的概念，但是卖完设备就开始同床异梦，两边预期不一样，接下来两边产生争吵，然后进入同室操戈，最后同归于尽。

所以，互联网的到来让张荣耀觉得，这可能不只是一个担忧，可能还有一点小小的兴奋，说互联网可不可以改变行业现在的痛点，因此他开始做一个互联网洗衣的概念。请问，互联网洗衣到底应该是“互联网+洗衣”还是“洗衣+互联网”？这就是一个很重要的决定。洗衣+互联网是洗衣店为主，加上APP、电话，用户需要上门取送衣服，我们门店可以派人取送衣服。什么叫互联网+洗衣？消费者在网上下单以后，有人上门接衣服，但是拿了衣服以后送到哪里洗不是消费者关心的，消费者关心的是最后拿到洗的质量很好的衣服。因此，如果你是互联网+洗衣，去哪里洗？就不一定用门店洗，可以用中央工厂的方式来获取规模经济。如果这个模式能够成功，将会对这个行业里面过去布满千百个门店的模式产生巨大冲击甚至颠覆，因为过去布点越多的，在未来世界里面并没有优势，反而还成为包袱。

因此，张荣耀发展出来一个模式，用户通过APP下单，我提供用户更多服务，到家去接和送。拿去洗，洗了以后三天内回到用户身上，用户就进行点评。他还希望设计价格更便宜的，到你家接送，价格还更便宜。张荣耀有总结这个想法，到底是互联网+还是+互联网取决于门店能不能创造价值。衡量标准是用户希不希望在这个门店里面待超过5分钟的时间，如果你有一个很有气氛的咖啡厅、很好的餐厅，消费者觉得要在餐厅里面待越长越好，那你就不用担心互联网，因为实体店优势还在。但是洗衣店里面，用户把衣服拿过来以后就想赶快走，因为车停在外面，现在开单越来越多了，所以他很紧张，但是门店老板说“等一下，不要走，算一下是两件衬衫、三件西裤”，转身要走时门店老板还让你等一下，拿你的衣服翻来覆去的看，看衣服有没有破洞，看到一个破洞，说我要记下来，这不是我的责任。消费者说，你拖我在这边5分钟，你的目的是免除你的责任，我的车子停在外面很担心，你是担心自己，不是为用户在思考，因此觉得这样的门店根本没有存在的必要。所以，他所有的操作都是朝向“互联网+洗衣”的模式，重新打造了商业模式。

我们可以看到，这个商业模式增加了收和送的物流成本。怎么节省成本呢？他就送到中央工厂，节省了30%的成本，用这个节省的成本弥补接跟送的额外的物流成本。但是，这个物流成本那么高，每次一个单跑一趟就要给10块，如果消费者只拿出一件衣服不就赔钱了吗？因此，他让消费者做好玩的游戏，叫e袋洗，一袋99元。接下来市场增长以后他遇到两个瓶颈：第一个瓶颈，跟人家说要下单一小时内就上门收送衣服，庞大的递送人员从哪里来？你自己给薪水、自营吗？那每个月花出去的薪资成本很高。第二个挑战，有消费者说现在需要三天才能够送回到我家里面，能不能两天、能不能一天？如果速度变得很重要的时候，怎么办？因此，张荣耀看到邻里有一些洗衣店，有闲置产能，有的是自己的品牌，有的是竞争者的品牌，张荣耀下了一个决定，为了终端用户的最大价值，我也得把邻里洗衣店用起来，他们有闲置的产能。张荣耀陆陆续续把他的自营店给关掉了。张荣耀碰到同学的时候都说，我24年创造的荣昌品牌，现在没了，估值为零，我“自宫”了。但是我看着他，我觉得他是含笑“自宫”的，因为他现在拥有一个更有希望的平台，这个平台叫e袋洗，能够把这个作为单量入口分配到其他洗衣门店上面去。

另外一边的递送人员怎么处理呢？他想到能不能利用中国的剩余劳动力，兼职员工，可能是社区的业主们，可能是大爷大妈，也可能是兼职的专业人员和赋闲的专职妈妈，所以就产生了10万名的小e管家，引起投资方注意，投资1亿美元资金，使得e袋洗变成了独角兽公司。

e袋洗的故事还在路上，因为我们知道过去一年融资环境发生改变，因此e袋洗必须收缩。所有创业都是这样，起起伏伏的，对我们很多现有的企业来讲也是这样，常常我们觉得明年就差不多要死了，都有这样的危机感，在过去短短两三年内e袋洗的成长经验给我们什么启示？第一个，他是通过互联网把单量大幅度提升，没有想过原来互联网可以这么快把生意催生起来，结果发现自己的自营门店已经没有办法满足用户的需要了，他需要利用人家的门店。人家是谁？就是他的竞争者门店。因此他下了一个决定，第一步互联网化以后开始转向第二步平台化，开放给其他竞争者，让自己从原来头牌的角色变成妈咪的角色。这个模式如果能够做成功的话，我们说他基本上把一个垂直价值链全部自己做的模式转成双边平台的模式，这个平台带来了去中间化、去中心化和去边界化，他以后不只是做洗衣了，还可以做很多其他社区服务。去中心化是可以赋能给邻里的夫妻老婆店，帮他们赋能成长起来。

全家便利店的平台化征途

如果刚才是互联网+的例子，再说一个+互联网的例子。全家便利店自2014年开始转型，也是遇到互联网的刺激，从开到1200家店的时候开始要拥抱互联网。到2016年，我们可以看到，他的转型成果是蛮丰富的，他做了什么呢？第一步是这样，他说现在线上流量也很贵，本身便利店是线下入口，不如把线下的流量导到线上。怎么导呢？用集享卡来导，这个卡可以把用户的使用情况数据化，而且记录下来，可以进行分析。我们与其线上买流量，不如把线下的流量导上来。这个集享卡不能够只是用在自己公司的产品里面，让他在其他吃吃喝喝上面也能用，就涉及到去边界化，就需要跟其他行业的厂商合作，把数据积淀卡上。2015年，有了海量数据以后开始贴标签，这个用户大概买了哪些产品，代表什么样的消费风格，有了这些标签可以更能够做数据的分析。

2016年是第三年，就开始想着在线上有抓手，这个抓手开始成立一个电商，但是这个电商要跟BAT不一样，能够卖一些精品选择的、可能是海外进来的等等产品，他利用O2O的闭环，也就是线上的这个成立不过几个月，现在每日交易额都有好几十万，而且没有花一分广告费用，全部都是线下导流上来的。为什么一定做线上和线下？线下消费者来买常常买一件、两件，线上通常买十件、二十件，因此线上客单价比较多。他们在线上买以后，有50%的人选择来店面取，顺便买了其他东西，形成了一个正向的闭环。我觉得，这还是以线下店为主的思考，但是也在线上做了很多扶持和布局，这是我们称为零售+互联网的故事。三年时间，他们在会员累积了2500万会员。营业额的年平均成长也超过20%，带动了更多营业额的产生，能够做更精准的推送等等。

平台的思维也开始进入了组织的形式里面，所以我们看到很多内部市场化，内部切成小型化，内部用市场化交易，内部创业孵化也是这样的例子，就是调动员工积极性，赋能给他，让他做更多事情。这个世界开始感受到了传统层级组织的问题，我们连锁店管加盟店，由于质量要求保证，因此常常做成严格的组织，这个组织就像任正非讲的，做决策的人听不到炮声，常常做出莫名其妙的决策，而你的下属不会跟你讲，表现的支持你的样子，心里并没有接受，所以上有政策、下有对策的情况出现。中间层常常成为信息屏蔽层，没有办法做更好的增值服务，整天做着管理报表，没有产生真正的价值。我们也会发现，如何用平台思维去中间化，去除那些靠信息屏蔽来获得自己私利的阶层，如何去中心化，让基层员工都能够被赋能，拿着智能的机器设备能够到各地侦测市场，汇报市场信息。如何能够去边界化，鼓励员工做事情，让他有内部创业的可能性。

永辉超市的内部创业孵化——超级物种

永辉超市也是我们可以思考的，这也是非常新的尝试，在总部福州有一家店，还没有对外扩张，在试验阶段。这是一个零售厂商，之前也曾经想要靠着BAT来转型，但是靠别人不如靠自己。当然，我们可以看到店面展示是开放式的，提供一些海鲜、生鲜产品可以现买，在店里面现煮给你吃。这里面有好几家摊位是可以帮你煮的，而且这几个摊位是内部创业做成的，内部的员工更能够体会到老板的一些企业文化和照顾，公司也鼓励这些员工创造生态圈上面的新物种，这个项目称之为超级物种。如果把以前零售卖产品的变成做服务，而且也提高了消费品质，让用户能够在店里面留更长的时间，因此可以产生更多的消费。

欧普的内部创业经验

我也可以分享一个内部创业做得比较久的，最近几年我们也跟欧普一起走过这个过程。

我总结出来，任何要做内部创业的人，在公司要注意到三个关键点：第一个关键点是新事业和老事业之间的战略相关度，你是想让新事业最后独立出去，比如说上市和退出，或者是新事业留在集团里面。欧普的电商没有用独立模式，是包含在母体里面的，因为它对公司的战略重要性，不像业界其他的照明公司，可能是完全找了一批互联网的人独立操作。欧普觉得公司以后应该是线上、线下都应该有能力，不能够独立出去，找了以前管供应链的老干部，但是却有很多新想法，赋能给他，让他内部创业起来。但是，另一个模具事业的孵化，却尽量要让他独立出去，因为照明需要的模具的技术并不比家电或者更高端的制造需要的技术更高，如果模具制造有最先进的设备，只为了自己养着，那其实是大材小用。欧普要让模具厂商能够出去，接更多外面优质的单，增加竞争能力。他们现在接的已经不只是国内的单，包括国际上几个大厂的单。技术上做得很好，让他更加独立的发展，而不是让母体拖累他。

另一个例子“是集成家居，希望能够把家庭用集成的材料让你在七天内有一个家，可以拎包入住。以后的照明会不会被家装公司截住了我们入口，因此欧普要掌握入口，维持公司持续增长力。公司未来长期发展是重要的，他们先定好这些策略，定好之后才知道你跟创业孵化的创始人关系是什么，你是让他扮演着创业者还是内部经理人的角色，所以你的创业团队的筛选和赋能就变成跟你的战略是息息相关的。

我们还发现，创业的人逐渐从打工的变成自己是一个老板，这里面的心理产生了改变，他的能力产生了改变。如果原来的老板不能认知到这一点，两个曾经合作十几年、二十年的伙伴关系就会形成变化，这是很可惜的事情。我们要对孵化出去的企业实时观察、实时赋能、实时调整权责利，这样才能把生态圈越做越大。

欧普是品牌商，但是欧普做的很多事情是线下连锁店运营的，对于线下经销商有什么启示呢？如果品牌商都这么努力做创新，如果线下经销商不进步的话，未来的命运是什么呢？以前只是被动的销售，现在连品牌商都已经走到前面，它已经是行商，而不是坐商，行商是直接到家庭里面服务了。如果你的渠道还是在店里面等着客人过来，最后被淘汰不是理所当然的事情吗？因此，我觉得这个世界已经在发生变化，这个变化让我们注意到所谓的数字化，能够把数字具体起来，不要拍脑袋做决定，能够互联化，把数据打通，最后会进入人工智能化，这个趋势对我们的运营模式产生转变，也对商业模式产生转变。就像e袋洗，以前赚取门店的授权金额，现在变成自己是洗衣流量的入口，还能够发展更多的洗衣以外的业务，因此商业模式和盈利已经发生彻底的改变，最后组织结构也会受到这些影响。

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一天营业额七八千元的小超市？

这些表面的信息让人如何相信？总不能光靠一张嘴说吧，我同学就因为“转店”被人坑了足足20万，她上了人生中最“贵”的一堂课。

2009年，我们以前班上有个女同学小唐，大学毕业后打算开个烘焙店，主要是她自己喜欢，平常在大学里也做些兼职，4年攒下来10多万，本来家里想再给她10万，让她买辆车，上下班也方便点。

但小唐的创业心比较强，又喜欢烘焙，所以决定开家烘焙店，当时镇上恰巧有家烘焙店在转让，转让费15万，其中包含1年租金、店里的装修设备等等，反正就是“拎包入住”的那种。

于是她就进去找老板聊了聊，老板也是个女的，30出头点，她说：“平常店里生意还行，每月努力点也能赚个1万净利润，只是因为孩子在老家，婆婆今年生病卧床，没人带孩子，所以只能忍痛转店回老家带娃。”

那说的叫一个“声泪俱下”，小唐也是心软，没怎么留个心眼就决定盘下，给了15万转让费之后就盘下了，最后还增添了一些专业设备，杂七杂八的估计也要5万左右。

半个月后，烘焙店试营业，结果小唐发现有些设备故障频发，找师傅一拆才知道原来里面都是破旧零件，只是外表很新，都是些翻新的破旧货，但之前那女的却以8成新来折算，等小唐再拨过去时，电话早已无法拨通，小唐此时才知道，原来自己被骗了……

没办法，小唐问朋友借了10万用来买设备，就这样跌跌撞撞的终于开业了，结果6个月做下来，哪有什么生意……

即便她做的面包蛋糕都很好吃，可没生意就是没生意，她意识到自己又被骗了，但这事还没完，到了一年租约还剩下3个月时，房东找到了店里，刚开门就问：“你们老板娘呢？”

小唐一愣，她就是老板娘，房东为什么这么问？

之后的事让小唐懵了，原来房东早就对以前那女的说“最后一年租约到期后要收回店铺，让她做好转移的准备”，万万没想到的是，之前的女老板在明知此事的情况下，非但没有对小唐说，还挖了个坑让小唐跳下去，最后拿着15万转让费逃之夭夭……

没办法，小唐只能变卖所有设备，不算自己人工总投资大约30万，开业这么久有几个月还是亏本状态，最后只收回来10万……把这10万还给朋友后，小唐就再也没有开过店，一直老老实实上班至今，不出意外，这是她大学毕业后上过最贵的一堂课。

以上这件事其实就是在告诫大家，千万不要相信“生意好还转店”这些鬼话，下面分析下“一天营业额七八千的小超市，月租金9000，转让费32万，要不要接手”这个问题。

超市卖货的利润在25%左右，扣去水电、宽带、商品损耗率等等杂费，商品利润全部都算20%。

一天7~8000，那就取中间值7500，一个月就是22.5万的营业额，20%的商品利润就是4万5。

45000（商品利润）-9000（租金）=36000（利润）X12=432000（年利润）

也就是说，如果自己管理小超市，如果他说的都是真的，那么一年大概可以赚40万左右。

就算自己没空，招两个超市员工，4000/人/月，每年用人成本4000X12X2=96000，算算节假日福利等等，凑个整数就算10万，40万减去10万，一年也能赚30万。

在招2个员工帮忙打理，自己当甩手掌柜的情况下，每年也能赚30万，这么好的生意，凭什么要转给你？

事出反常必有妖，只要拿支笔一算就知道了，这位超市老板完全是在骗你！

如果你实在要接手这个小超市，我奉劝你一定要执行以下几个步骤，否则很有可能当“接盘侠”。

或许超市老板不愿给你看系统数据，或者以各种理由推脱，但你完全可以通过货物来自行判断。

超市生意是好是坏，主要看产品的周转速度如何，你可以挑部分受众范围大的产品，比如方便面，你去看它们还有多久过期，如果方便面这种畅销品，都有2~4个月就要过期了，这个小超市的生意肯定好不到哪里去。

如果有机会，去老板的仓库看看，那里的产品同样也要看有效期，多看看你的心中自然就有答案了。

如果你觉得还行，那就盘点一下老板要转给你的货，毕竟32万转让费，其中必然包含大量商品货物。

这里的“点货”，不是真的让你去一个个计算价格，商品总价值高了或者低了，都纯属正常，只要不超过某些浮动范围，都可以接受。

点货主要是注意其中有没有假货，特别是烟草，有些黑心老板在转让时，故意掺杂了大量假烟来坑你，所以留个心眼，一旦发现假货，就可以打消“接手”的想法了，这明摆着在坑你，你难不成还傻的往里跳？

有空去旁边几家店打听打听，比如超市旁边有个小餐馆，你下午三点去吃点东西，顺带着跟人家老板打听打听，一方面是这个时间段人家不忙，另一方面毕竟你买了人家的东西，老板出于礼貌告诉你一些情况也是应该的。

多去周边几个店，把自己想要知道的全部问问，自然就能知道一些比较客观的实情。

比如周边老板都在抱怨没生意，人流量不行时，唯独超市老板一个劲的说“这边人气很旺”，谁在说谎一目了然。

最重要的一点必须要问，那就是“附近有没有规划拆迁、修路等工程”！

前面3个步骤下来，如果你还是要接手，那么在签订合约时，一定要让房东到现场。

你要确定以下内容：

A.超市老板如果不是房东，他有没有权力转租给你？

如果没有转租权，你租下后极有可能会面临被断水断电，一大笔转让费打水漂的情况。

B.此店有没有历史遗留问题？

水电等杂费必须缴纳完毕，另外这家店铺有没有违法记录，因为有可能涉及营业执照是否作废，再者，问清楚超市老板跟员工有没有纠纷？

如果有问题，需要让老板全部解决完毕，坚决不当“背锅侠”。

C.跟房东确认合约事宜

自己有没有转租权？

经营不善的情况能否提前离开？需要提前多久告知？

双方签订几年租约？自己有没有优先续租权？

把这些问题全部写进合约中，切记，一定要清楚的写在合约中！不要口头承诺，这玩意没用。

最后再来说说小超市这个问题，一般店主在经营不善的情况下要转让，都会往好的方向说，比如“人流量大”、“营业额高”、“交通便利”、“回老家发展”等等。

这些都会让你有一种“捡到便宜”的感觉，但在盘店时，一定要多留几个心眼，甚至可以抽空在店里玩个半天或者几小时，看看真实情况，再从周边店铺的老板口中了解一些，基本得到的就是真实情况。

最后说一句，做生意有亏有赚，最好有条退路。

——END——

你有过类似的经历吗？

超市开店后经营费用一般有哪些？

超市的管理费用是指开店人员为组织和管理生产经营活动而发生的各项费用。管理费用属于期间费用，在发生的当期就计入当期损益。要想让自己的店铺赚钱，超市、便利店在开店之前必须对管理费用进行估算。管理费用包括以下几个方面的内容。 1．硬件设施设备费用 （1）物业管理费用：每月按店铺建筑面积支付的费用。 （2）水电费用：按实际使用消耗的水量和电量多少来计算，虽说这些是店铺运营最基本的，但也要注意平日节约。 （3）仓储运输费：仓库或经营过程运输费用。 （4）办公费用：店铺的办公设备及办公用品费用、快递员、电话员等。 2．人员管理及运营费用 （1）员工薪资：根据地区收入不同状况来定，再穷不能穷店铺（装修要像样），再苦不能苦员工。 （2）员工福利及提成：根据店铺收益情况、地区收入状况及激励制度来定。 （3）工商管理费：按规定税务定税，合法纳税是每个公民应尽的义务。 （4）促销费用：店铺为了吸引顾客，刺激消费而举办一系列优惠活动所花费的费用。一般按营业百分比来核算。 （5）税费：除了工商税等以外，一般商场要提供一般纳税资格的增值税发票，有些商场按营业百分比来直接收取，有些合作需要由公司提供增值税票，这里会存在一部分增值税费用。 3．投资方面费用 （1）品牌保证金：品牌大多收取不等的保证金，合同到期一般都可返还，在一定信用额内前提下可短期内抵作货款使用，签署合作合同时，关注此保证金的有关条款，并索取收据。 （2）加盟金：有些加盟品牌会收取金额不等的加盟金，关注了解超市加盟金的支付细节，合同续约是否还需要支付？做代理下线客户是否支付等？ （3）首批货款：根据店铺面积提供的首批铺场货款。要了解店铺与商品结构的关系，即能保证品牌商品风格完整性，保证满足销售的同时降低库存风险。 （4）不可预见费用：包括市场考察费用、促销礼品等，可以做个记录，每年做个汇总，大致摊人每月或核算出占年营业额的比例。超市连锁加盟店在经营过程，还会产生许多无法预计的支出，支出是必需的，但支出多少是需要控制的，不能不把小钱看在眼里，记着，积少成多。

100平方超市前期需要投资多少钱？

在农村开超市有前途吗？开一家100平方米的超市，前期需要投资多少钱？

我家居住在吉林省松原市农村，我家开超市。所以，我特别了解农村开超市有没有前途，开一家100平的超市，前期投入需要投资多少钱？

在农村，开一家超市带卖日杂，农资，水果，还是很有发展前景的。收入也是很可观的，而且自己也能随时吃东西，自己家日常用品也方便。只要选择合适的店址，铺面，生意应该是不错的。将开超市的地理位置，选在交叉路口，集市，学校，村头都是十分理想的开店位置。因为这里来来往往的客人多，客流量大。客流量大，买东西的顾客就多，相应的客源就多，可以将超市的地理位置选在这里，小区的门口住户多，也是一个不错的地址。同时还可以代卖水果，青菜，日杂五金，农资等，已增加超市货物的多样性。

那么100平方米的超市，前期投资需要多少钱呢？需要办理哪些证件呢？

办理的证件有：

1。食品卫生经营许可证。办理食品卫生经营许可证时，需要提供两张，两个人的健康证。到当地的工商及食品药品卫生管理局，申请办理食品卫生经营许可证。

2，烟草专卖零售许可证。拿着食品卫生经营许可证和一张横版照片，到烟草专卖局，申请办理烟草专卖零售许可证。

证件批准下来即可营业。

前期需要购置的设备比较多。如：

1，货架。

2，冰箱，冰柜。

3，香烟柜，白酒柜。

4，收银系统。

5，监控系统。需要在各个角落安装摄像头。

6，账本及记账用的记号笔，记帐本。随时记录所缺的货物。和供货商的联系方式。

7，还得需要一部超市专用的电话或手机。

8，冷藏柜。放蔬菜，保持蔬菜新鲜的。

9，牌匾。牌匾也是一笔不小的开支。一定要给超市起一个好名字。做一个引人注目的大一点的牌匾。

10，摆放水果蔬菜的架子

11，卖猪肉的话，还得准备案板和砍骨头的刀。

12，存放货物的仓库。仓库一定要防鼠害，防蚊虫，防潮湿。防日晒。

进的货物种类比较多，包括。

1，香烟。有了烟草专卖零售许可证以后。就可以在他的网站新商盟上订烟了。根据所缺的香烟在网上选购。网上定烟的规则就是最少是十条。最多不限。但定的条数必须是五的倍数。并且每周给的便宜香烟不多。如两块五的黄果树，三块钱的遵义。三块五的雄狮等香烟，都给不了几条。定贵重的香烟，还得经过批准。煊赫门是最难定到的香烟。还有九块钱的爱你也不好定。

2，酒水。酒的种类比较多，还要定的特别全。如泸州老窖，北京二锅头等。

3，啤酒。有雪花啤酒。青岛啤酒。燕京啤酒。哈尔滨啤酒等

4，青菜，水果。青菜水果特别容易腐烂。应放到冷藏柜中。

5，纸类。如卫生纸，卫生巾，面巾纸。纸抽。湿巾等。

6，袋装食品。

7，散装食品。

8，熟食品。

9，雪糕，冰镇啤酒。冷饮。冷冻食品。

10，米，面，油。

11，日杂五金。

12，农资，农膜等。

总之，在农村开超市还是很有前景的。在农村开一家100平方米的超市，前期投资需要六万块左右。

简述盘点的流程及注意事项？

盘点作业指导书

盘点的目的:反映真实库存量,了解利润,商品损耗,查出缺项商品,引进新品,得出经营业绩,实行考核评估,发现问题,制定相应措施,盘点是熟悉商品、了解库存情况的最好机会，因此说盘点是商场日常经营中的一件大事，所以我们必须重视每一次的盘点工作。

人员组成及职责：盘点小组、稽核组、指挥部。

盘点小组：是由导购员组成的多个小组，每2人为一组，一人负责点数、一人负责填表。

盘点职责：盘点前确认盘点表张数、填表人分别在盘点表上签字，然后再对商品进行点数记入盘点表，盘点人先报货架编号再进行商品盘点。

稽核组：由后勤和系统员组成，

抽查职责：主要核对已盘商品表签名、编页、填写是否正确。对有疑问不完善的地方核查并记录清楚，抽查者应先了解存货及其他信息，明白填表人、盘点人的分组情况，抽查重点是金额大、单价高、容易出错的对象，每张盘点表抽查比例应在20%以上。抽查商品的编码、条码、数量正确无误后，在抽查栏内打“√”并在该页底签名。抽查发现盘点数量不符，应立即通知原盘点组人员确认更正及签名。抽查者应向指挥部汇报抽查各组所发现的优、缺点，以备指挥部评优用。

指挥部：（主持工作店长与系统主管）主要负责人员分派、编组，解决一些突发事件，对盘点小组进行评优。

一、 怎样盘点：

（1） 盘点分为事前准备：拟定计划，人员安排，环境管理，盘点工具准备，顾客及厂商告知，动前讲学，财务处理完所有传票（所有业务单据），制定手工盘点表。

（2） 盘点原则：由左而右，由上而下，不得跳跃盘点，盘点者咬字要清晰，（如：4个与10个要清楚），音量要适中，过大会影响其它组，盘点者念数量应强调单位，如：5个、6条、2套、3张、7罐等等。特殊情况时要反复念让填表者核对。盘点人点数时不可马马虎虎，特别注意角落防止遗漏。谨防将靠镜面而放的商品多点数。盘点中如遇到疑问要问指挥或相应柜组人员询问或让系统人员电脑查询清楚。遇到过期、变质、损坏的商品时应放入待处理品筐。

（3） 商品：归位、归类、价格整理、仓库整理。

（4） 盘点区域划分：先仓库后卖场；从上而下；以左至右，二人为一组的方式，进行初盘、抽盘、复盘。

（5） 盘点人念品名时要按规范（品牌+主题词+规格或货号）顺序念，条码按先7后6中间停顿念，念编码时按先4后中间停顿念。

（6） 对死角：不易清点、单价高、数量多、模糊的商品应进行复盘。

（7） 注意确认盘点单的签名，盘点完毕之后是否全部回收完毕。

（8） 事后处理，卖场发现错误，应立即通知系统纠正，并也写标价牌。系统人员进行录入单据（原件），作出结论。

二、 盘点注意事项

（1） 盘点当天不可进货。

（2） 仓库盘点完毕立即封库存。

（3） 盘点时不良商品应纳入盘点表。

（4） 注意盘点时效性很强。

三、 盘点流程跟踪表

1.门店必须认真填写跟踪表，并传回总部进行核查，上报。

2.保管员要对每一次盘点后的盈亏及各类表进行单独保存(可用文件袋)。

四、 怎样做好盘点

（1） 做好整理工作（好的整理是成功的一半）。

（2） 细心（要求准确）。

（3） 认真（认真是先决条件）。