项目管理三要素(劳务公司管理的三大要素)

项目管理三要素，劳务公司管理的三大要素？

管理三要素是指：

1、系统性要素：所谓系统，就是存在联系并产生统一功能的多要素集合，管理的对象总是一个特定的系统，管理的目的就是为了让该系统实现其功能预设；

2、人本主义要素：人是管理的主体和对象，人的积极性和创造性的充分发挥是管理活动成功与否的关键，管理活动必须以人为本，必须把人的能动性作为管理活动的内在动力，通过建立和谐的人际关系来提升管理绩效；

3、动态管理要素：在管理活动中，组织的外部和内部环境都在时刻发生变化，必须把握管理对象运动、变化的情况，及时调节管理的各个环节和各种关系，才能保证管理活动不偏离预定的目标。

管理是指一定组织中的管理者，通过实施计划、组织、领导、协调、控制等职能来协调他人的活动，使别人同自己一起实现既定目标的活动过程，是人类各种组织活动中最普通和最重要的一种活动。

建设组织能力的三大步骤？

组织能力不是能人或老板的能力，而是组织层面的整体能力，是个人带不走的能力。

在金字塔组织里，个人通过深入嵌入组织得到组织能力的赋能；

而在平台型组织里，个人通过简单的连接就能得到组织能力的赋能。

所以，相对于金字塔组织，平台型组织的组织能力更好检验，

因为这类组织很大程度上屏蔽了“人和组织不匹配”的理由。

平台能否开放性地为个人赋能，让平凡人干非凡事，就是组织能力的最好体现。

不少企业在发展过程中，希望以平台赋能的方式来大量“孵化”分支机构、多元业态，这一扩就容易扩出问题。

扩出去的机构能否成功更像是在开盲盒，万一市场有空间，而企业刚好有能人，事情就能成，反之则会铩羽而归。

这类证据的背后有两种可能：

其一，企业还不是平台型组织，好的资源被锁死，无法赋能一线业务；

其二，企业已经初步转型平台型组织，但本身缺乏好的资源（没有形成资源洼地），无法实现赋能。

现实中，大多企业是两类原因都有。

组织能力建设的三大法则

如果以平台型组织作为方向，企业打造组织能力需要遵循三大法则。

或者说，组织能力有很多具体形态，而平台型组织所需要的组织能力是与众不同的。

我认为，这种组织能力应该具有三大特点——“AFB原则”：

第一是敏捷（Agile）。

即组织有迅速感知信息的能力。

有感知才有行动，在这个时代里，快一步就是快十步。

这里的感知不仅是指感知当前的信息，还有能够通过当前的信息洞见未来，要有对于终局的感知能力。

如果企业动不起来，很大程度上是因为没有感知到行动的方向。

第二是柔性（Flexible）。

即组织有颗粒化聚散的能力。

所谓“颗粒”，即使组织单元的微观化，

微观到极致就是以个体为单位进行聚散，甚至以个人的某项能力为单位进行聚散，

这也就是我们提到的“无边界团队”或“斜杠青年”等。

如此一来，企业变得又小又大。

“小”是“颗粒小”，“大”是聚合的“团队大”。

这类企业不强调“堆人头”，而是强调在某一领域内迅速响应形成聚合优势。

举例来说，一般企业是研产销各管一段，销售团队去打单，但另一些企业是研产销基于同一目标，一起去打单。

这样一来，战争开始之前，后者就赢了，这就是聚合优势。

所以，如果企业动不起来，很大程度上还可能是因为组织内部过于固化。

第三是重炮（Big Bang）。

即形成沉淀的能力。

这是很多企业都会存在的误区，大多企业认为建设平台型组织，应该是以“轻”为主，强调小团队作战。

但我们应该知道，如果仅仅为前线配置小米加步枪，只可能小打小闹，

是不可能打大仗，也不可能歼灭基地组织的。

真正的平台型组织，一定有中后台的深厚沉淀。

如研发在中后台的沉淀，让企业拥有在技术上的高地优势。

举例来说，穆胜事务所之所以能够频频对客户抛出人力资源效能研究的新内容，是因为我们有人力资源效能研究中心（HREC）这个中台。

他们几乎把国内外的人力资源效能研究进展全部撸了一遍，国内外人力资源效能的标杆企业也被研究透了。

我在前台讲的东西，基本和同行有2-3代的信息代差，不是一个层次的东西。

我的云淡风轻背后，是有一个团队为我负重前行。

这类企业又轻又重，“轻”是前台行动的“团队轻”，“重”是中后台沉淀的“火力重”。

这类企业不强调集团军作战，而是强调“轻团队”引导“重大火”。

有的企业，甚至将所有的部门都赶到前台成为了经营单元。

看似企业很灵活，花蝴蝶一样地去到处扑用户，

实际是一顿操作猛如虎，定睛一看原地杵，成果非常有限。

严格意义上说，我们建设组织能力时对于三个法则都应该遵循。

但现实情况是，三大法则都很难达成。

这里有三重境界：

初级是达成一项。

这是典型的悲剧，不仅没用反而对组织有负面影响。

例如看，企业极度敏捷，能感知到市场的变化，看得到行动的方向。

但这又有什么用呢？

如果组织动不起来，如果组织没有重型火力，看到目标也是枉然。

机会看多了心情也不好，因为你知道自己错失了什么。

中级是达成两项。

这个时候，企业已经能够初步俘获平台型组织模式中组织能力的红利。

要么就是发现了市场的方向后肯定可以有所行动，要么就是对于市场方向的感知不占优势，

但同时看见机会时行动更快、火力更重，结果也是能够获胜的。

高级是达成三项。

如果走到了这一个段位，企业已经可以深度俘获平台型组织模式中组织能力的红利了，这个就不用多解释了。

组织能力设计矩阵

显然，“AFB原则”应该落地到平台型组织转型或组织能力建设的若干具体设计上。

在我的定义里，打造平台型组织主要是做两个方面的事情：

一方面是解决“愿不愿”的问题，

主要是通过打造组织模式来实现的，具体包括组织结构和激励机制上的调整；

另一方面是解决“能不能”的问题，

主要是通过提升个体能力来实现的，具体是打造培养系统。

我坚持认为，针对员工个体没有必要谈“意愿”，因为员工不是天然的对抗者，关键在于企业给出什么环境。

综合来看，打造组织能力主要通过设计组织结构、激励机制和培养系统来实现。

我们根据“AFB原则”可以建立一个设计矩阵，得出如下思路：

1）组织结构的设计

首先是“敏捷”，应该让组织有若干的小前端，以便充分感知市场、交互用户。

其次是“柔性”，应该让组织能够自动分形聚散，这意味着要有项目制、小微生态圈等形式的柔性组织。

最后是“重炮”，同时在组织模块上应该通过坚定不移的业务中台建设，储备重型火力。

2）激励机制的设计

首先是“敏捷”，应该能够感知企业创造价值的逻辑，知道价值的生成过程，

这里包括短期内的用户支付和长期内的战略价值。

其次是“柔性”，应该让组织将价值创造的结果进行极致分边，甚至核算到个体身上，如此一来，才能让人人都是自己的CEO。

最后是“重炮”。

这里又是需要提醒的一个误区，大多企业将平台化的激励等同于项目抽佣，

这样只会造成一些浅层的恋爱关系，无法深度绑定核心人才。

所谓“重炮”，是把核心人才当合伙人。

一是当期激励的力度要够，二是要激励核心人才为企业做长远的事情。

所以，我才会对自己担任顾问的企业力荐“中后台的战略拨备金制度”和“合伙人持股模式”。

3）培养系统的设计

首先是“敏捷”，应该让组织有若干的传感器，能够充任感知各个领域的最佳实践。

其次是“柔性”，应该让组织形成一个柔性的知识体系，各类知识碎片都能纳入其中，体系始终处于动态迭代中。

最后是“重炮”，组织应该储备重型知识、大方法论，而不仅仅是一些小插件、小使能器。

公路基本建设的三要素？

要进行基本建设就必须要有一定的劳动力、劳动资料和劳动对象，这是公路基本建设不可缺少的三要素。 对公路行业来说，基本建设即是一个建设项目（从立项到竣工验收）的实施过程。所以，基本建设过程离不开人、材料、机械、和资金。

建筑产品即劳动对象。公路建筑产品有路基、路面、桥梁、涵洞、隧道、排水设施、防护设施等。

具体来说，公路施工组织设计就是统筹考虑整个施工过程，即对人力、材料、机械、资金、施工方法、施工现场（空间）等主要要素，根据其所处的环境、自然条件、施工工期等，进行合理的组织、安排，使之有条不紊，以实现有计划、有组织、均衡地施工，使其达到工期尽可能短、质量上尽可能好、成本尽可能低。

工程造价中？

1 工程索赔的内涵

1。1 工程索赔的定义 工程索赔的定义如下：在工程承包合同履行过程中，若当事人一方由于另一方未履行合同所规定的义务而遭受损失时，根据法律、合同规定及惯例，对不应由自己承担责任的情况所造成的损失，可以向另一方提出赔偿的要求，这种行为就叫做工程索赔，索赔是双方向的，一般的，我们把承包商向业主提出的索赔行为称为施工索赔。

工程索赔是工程合同管理的重要环节，它以合同做为索赔的根本依据，同时结合法律法规，是合同双方之间发生的正当管理业务，也是双方互相交流合作的一种方式。做好工程索赔工作有利于培养和完善建设市场及合同双方素质及管理水平的提高。

1。2 工程索赔的分类 按照不同的划分标准，工程索赔可以划分为以下几类：①按照事件的影响及干扰程度来分，工程索赔可分为物价上涨索赔、工期拖延索赔、工程变更索赔、货币贬值索赔、不可预见的外界阻碍及条件索赔、支付工程款延迟索赔、工程中止索赔等。

②按照合同的类型进行分类，工程索赔可分为：总承包合同索赔、分包合同索赔、劳务合同索赔、合营合同索赔等。③按照索赔的目的来分，可以分为工期索赔及费用索赔。④按照索赔的依据来分，可以分为合同索赔、非合同索赔以及道义索赔。⑤按照索赔的性质来分，可以分为工程索赔及商务索赔。

⑥按照索赔的处理方式来分，可以分为单元项索赔及总索赔。

1。3 索赔的依据工程索赔必须要有一定的依据，在进行索赔要求之前，必须要根据招投标文件，充分了解工程的各个细节方面，尽可能的考虑到工程可能会出现的各种风险因素，以在制定合同以及施工方案时能够明确体现，认真研究已签合同，明确了解合同约定的职责、赔偿条件及方法，在工程施工过程中，要严格执行合同管理工作，尽可能多的收集充分的索赔依据。

2 工程索赔的重要性

对于一个施工企业来讲，工程索赔是维护自身合法权益的重要手段，当前的建材市场，竞争激烈，承包商不断的压低报价以期中标，但在实际工程中由于各风险的存在，使得施工企业往往面临工程亏损的局面，若企业掌握先进的索赔管理手段，那么不仅能够扭转企业亏损的局势，同时还可以提高企业的合同管理水平，另外，工程索赔工作的实施，还有利于工程施工过程存在风险的转移，当工程面临风险损失时，通过索赔，可将风险损失转移给业主单位或适合承担该风险的第三方。

工程索赔是工程造价管理中的一个重要组成部分，也是正当、合法的营利行为，索赔管理水平的高低，已经成为了施工企业经营管理水平及合同管理水平的外在表现，是施工企业在市场竞争中立于不败之地根本保证。

3 工程索赔遵循的原则

在进行工程索赔工作时，必须要遵循一定的原则，具体如下：

3。

1 严格以合同作为依据必须将招标文件及双方合同作为根本的依据，按其规定的有关条例起草索赔意向书，索赔意向书必须包含索赔事件的起因、时间、场所等内容，因此在意向书中应将索赔项目及缘由写明，并应附有计算损失的详细资料及证明。

3。2 按时递交索赔意向书索赔意向书在提出之后，应及时提交给监理工程师，并由监理工程师及主管监理签字确认，再经现场负责人及各级监理现场核实确定。

3。3 及时收集索赔资料在索赔意向书签字确认后，要及时的收集证据，并保证收集到的证据及资料要真实，对一些施工过程中的重大问题要做好文字记录，以做为处理索赔时的事实及数据凭证，在工程施工中的花费及工期索赔应附带现场监理认可的记录及相关的材料。

4 工程索赔的步骤

4。1 填写索赔意向书填写并提交索赔意向书是工程索赔的第一步，承包方应在合同规定的时间内提出索赔要求并提交索赔意向书，并将意向书抄送多份，分送相关单位，索赔意向书中所涉及到的索赔项目的种类及起止日期的计算方法如下：

4。

1。1 因图纸延期而造成的索赔根据有关法规，承包商在中标之后二十八天以内，有权免费得到业主提供的全部设计图纸，如果承包商未按时收到图纸，则可依照合同及相关法规向业主提出索赔要求，日期的起始日就以第二十九天为准，终止日以收到图纸的日期为准，一般对图纸延期的索赔为工期索赔。

4。1。2 因工程变动而导致的索赔工程项目在确定以后，往往会因为各方面的因素而进行变更，项目数量增加或尺寸变化等等，此时即可提出索赔要求，起始日以接到变更指令为准，终止日以变更完成日为准。

4。1。3 工程外界环境引起的索赔由于业主单位事先未做好安排，导致工程的一些外界环境影响到工程的进度，这些影响因素主要有征地拆迁、施工条件、土地使用权等等。

这类索赔的起始日可按施工被影响的第一日为准，终止日以环境影响消失日为准。

4。2 索赔同期记录在索赔起止日之间，应对索赔事件的发展进行同期记录，主要内容包括：索赔事件发生缘由及过程，工程现场的情况，工期延误情况，工程的损失，额外的工程花销及所使用的机械、人员等，每天都要保证这些内容的详细记录，并由现场监理人员进行签字确认。

对于索赔事件所造成的工程损失，除书面记录外，还应保存工程现场的照片及录像资料。

4。3 详细情况报告索赔意向书递交之后，每隔一定时间须向监理工程师提交索赔事件的最新报告，内容应包含索赔事件当前的损失费用及其对工程造成的影响，并将相关索赔资料及证明抄送有关单位。

4。4 最终索赔报告在索赔事件被合理解决以后，承包商应在规定的时间内对业主及相关单位提交一份最终形式的索赔报告，并包含以下资料：①索赔的依据，包括合同以及法律法规的相关条例。②索赔申请表，包含索赔项目名称，索赔的证明材料，索赔的形式及索赔的起止日期。

③批复的索赔意向书。④索赔事件说明，主要是对索赔事件的起因、经过和结束的详细描述。⑤证明资料，所有索赔事件中涉及到的证明材料、计算资料以及图片等都应包含在内。

5 结语

工程索赔作为工程造价管理当中一项极其重要的工作，不仅需要相关人员充分的理解施工图纸、施工技术以及合同协议，同时还要具备较高的索赔理念及能力，要善于依据合同，重视索赔证据，讲究索赔技巧，踏踏实实的做好工程索赔管理工作，尽管很多施工企业当前的索赔工作中还存在着许多的误区，但是，随着索赔工作重要性的不断突出，我国的工程索赔管理水平也将不断的提高。

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三要素的最佳组合点？

包括：时间管理、成本管理、质量管三因素。项目管理的目标是平衡。如何处理三者之间最优方案：三者中质量是第一位，时间和成本次之。