关键路径法（如何分析岗位独特卖点）

职业机会选择

定义

当人们在职场上面对多个职业机会供选择时，往往由于信息不对称或认知信息加工过程不完整，导致所做出的认知决策和选择与个人的长期期望值有很大的偏差，甚至造成无法挽回的机会成本损失。通过岗位独特卖点的比较分析，可以帮助个人更精确地和准确地认知外界和认知自我，并优化认知决策。

独特卖点，又被称为独特营销主张，英文简写为USP（Unique Selling Proposition）, 是由罗瑟·瑞夫斯首先提出并广泛应用于广告学领域。从战略上讲，独特卖点是向顾客阐述“购买的理由”，包括能够带给顾客的好处（Benefits）, 与竞争产品相比较所具有的差异化比较优势（Advantage）, 以及背后提供支持的特征、参数和工具等，简称为BAF法。

岗位的独特卖点，是指把独特卖点（USP）和阐述工具（BAF）与特定的工作岗位相结合并加以描述，其目的是为了吸引和保留人才而提炼出的能体现特定组织的雇主品牌价值，以及特定岗位能够带给某些人群特定的职业价值的主张，从而使候选人或员工容易理解该岗位能够带给自己的长期或短期好处，以及该岗位与其它同类岗位相比具有哪些差异化的比较优势，以及通过哪些特征参数或工具来支持岗位的独特卖点？数智化时代也是知识经济时代，优秀的人才往往成为众人激烈争夺的对象，学会比较测量岗位独特卖点，将有助于提升认知决策和职业选择的质量。

职业生涯的认知决策行为，本质上也等同于投资决策，是把自己未来的时间成本作为投资标的，通过比较分析决定投资到哪个特定的岗位和组织。不同的投资策略，最终会呈现不同的投资回报。当然，每个人的期望值不同，未来所获得的精神回报和物质回报也不同。从最大化投资回报率的角度看，基于岗位的独特卖点选择合适的组织生态，并与自我的认知相结合，所做出的认知决策，通常更有利于长期的职业生涯发展。

测量

测量目的，是指通过对特定的测量策略，提升对特定岗位的独特卖点阐述的认知质量，包括从精确度、准确度和认可度等方面认知一个岗位的独特卖点，并作为个人认知决策和职业选择的重要依据。

测量标准，归根到底要落实在给职业生涯带来的长期好处。职业经营效能，其具体的测量值为投入产出比（ROI，Return On Investment）, 即投入的是时间，产出则是精神和物质的回报总和。追求职业经营效能最大化，通常是大多数职场人的长期目标，也是对岗位独特卖点进行测量比较时的重要依据。在职场力测量章节中，所介绍的如下测量公式也同样可以作为岗位独特卖点的测量公式，即在比较不同的岗位独特卖点时，能够带来更长期的和更高的职业经营效能的岗位，就应该成为优先选择的对象。

职场力测量公式

岗位画像，是提炼和测量岗位独特卖点的基石。当我们用COPIS岗位画像工具来比较岗位独特卖点时，比较内容包括：1）Customer 客户，谁是目标客户？客户的特征和期望值是什么？客户的期望值是如何产生的？2）Output 输出，为客户输出什么样的解决方案？3）Process 流程，什么样的关键业务流程能够持续保证为客户输出的解决方案（产品或服务）质量？4）Inputs 输入，岗位需要具备哪些关键能力才能保障业务流程得以持续有效运行？5）Suppliers 来源，关键能力从哪里获得？

即使对于某些名字相同的岗位，来自不同的组织生态下的岗位仍然有不同的独特卖点。以一家传统金融服务企业和一家数字金融标杆企业为例，虽然都设置名称同为HRBP这种岗位，但由于组织生态的业务背景不同，导致岗位画像和岗位独特卖点也各不相同，如下表所示。从二者的比较可以看出，来自数字金融标杆企业的HRBP岗位，由于是在战略不清晰的业务背景下，要和业务一起输出驱动业务增长的包括战略和组织能力一体化的解决方案，那么其工作流程和核心能力的要求，与传统企业的HRBP有很大不同。对于那些喜欢迎接新挑战，并渴望加速职业突破的HRBP来说，这个岗位的独特卖点体现在将要面对更大的挑战和有机会更全面地提升职场力，甚至可能成为未来的CEO。

HRBP岗位画像比较

测量策略，岗位独特卖点的测量可以采用定性比较法和定量比较法，即通过定性分析和定量分析来对不同的岗位进行独特卖点的比较分析。定性分析，推荐采用六盒模型等工具，从业务背景、目标、角色、互动机制、流程与工具、支持与激励系统，以及领导力等不同的诊断维度进行系统性诊断；定量分析，从采集与岗位有关的结果数据和关键过程参数，通过数据化呈现比较不同岗位之间的独特卖点的差异化特征。定性比较，有助于萃取出间接经验，并从与岗位相关的组织能力和过程能力的比较中，如对组织文化或价值观，组织活力系统，群策群力和行动学习，商业敏感度，以及使成功不断可再现的和可重复的标准化运营能力等，来综合判断岗位的独特卖点和个人期望值的匹配度。定量比较，有助于基于可直接观察到的客观事实，包括结果数据和关键过程参数，寻找相关性。

测量偏差，是由人们的认知局限所决定的，甚至是无法避免的。当测量偏差超过合理范围时，容易使人做出不利于自身利益的决策，体现在：1）过于追求短期利益而损失长期利益；2）过于追求局部利益而损失全局利益；3）所加入的组织氛围与自我期望值不匹配，导致失去幸福感或未来的成长空间。测量偏差的质量控制，取决于认知加工的策略和优化决策的过程。

分析策略

当对岗位独特卖点进行认知加工和比较时，通过采用综合的时间策略、空间策略和知识策略来进行认知加工，有助于做出基于长期利益的更平衡的认知决策。

一、 时间策略

从生命周期的视角出发，在行业生命周期、业务生命周期和职业生命周期三者之间寻找平衡的职业策略。一般来说，宏观生命周期影响微观生命周期。如下图所示，如果以行业生命周期为X轴，以产品/业务生命周期为Y轴，以职业生命周期为Z轴，那么在平衡状态下，三者的振动频率是相同的，方向是一致的，差异只是在于相位和振幅的不同。

生命周期的一致性模型

行业生命周期，与产品分类有关并具有地域属性。比如我国自改革开放以来，首先在东部沿海地区通过引进境外直接投资(FDI) 发展出口加工业，使中国成为世界制造工厂，跨国公司除了带来了资金、技术、管理外，还培养了很多技术和管理人才。随着我国中西部大开发的政策以及东部的劳动力成本越来越高，劳动密集型制造业不断向中西部转移，东部沿海地区的现代服务业、数字经济以及创新创业变得越来越活跃，并从以制造业为主的经济结构转型为以创新驱动的新型经济结构。

行业景气指数，又称为景气度，是反映行业生命周期发展程度的指标。通过定性和定量的调查、分析和汇总，综合反映在某一特定地域范围内的某一特定行业或某一社会经济现象，所呈现的健康状态或发展趋势的一种测量指标。行业生命周期影响业务生命周期，反过来产品生命周期的更新迭代也会影响行业生命周期。比如有的地域，通过一个类别的产品带动了一个行业的兴起，该行业的繁盛又会促进更多的新产品开发，在单一产品类别发展壮大的过程中，再不断拓展至更多的业务类别。

生命周期，包括导入期、成长期、稳定期、成熟期和衰退期等阶段。每个阶段对应着不同的投入产出比，越早期阶段的投入产出比越高，同时承担的风险也越大。生命周期的规律，既适用于行业、产品、业务流程等，也适用于一个人的职业生涯和各个阶段。不同生命周期的叠加会产生不同成效。

工具：生命周期曲线

导入期，是指新产品或新业务刚刚投入到市场的阶段。在这个时期，好处是市场上同类产品或业务的竞争小，如果一旦产品或业务被市场和客户所认可和接受，那么容易获得先发优势和获得超额利润；风险是教育市场和前期推广的费用高，以及潜在的失败风险高。从投资的角度看，导入期属于天使阶段，潜在的风险和收益都比较高。

成长期，是指新产品或新业务已经通过了最小化的可行性验证，已经能够生存下来，接下来就是要通过投入更多的时间、金钱、精力和资源，实现快速的成长。从投资角度看，成长期属于风险投资（VC）阶段，与导入期相比，潜在的风险和收益都有所降低。

稳定期，是指一个事物已经通过了快速成长期但还有一定的可预见的成长空间。在这个阶段，由于人们对事物运行的客观规律以及预测控制模型都已经掌握得比较成熟，所以可以更好地通过标准化地运营流程和驾驶舱系统进行有效地过程控制。

成熟期，是指一项产品或业务已经到达了充分的市场竞争阶段，业务增长的速度已经很慢而且利润率越来越低。在职场上，绝大部分的企业招聘和职场环境属于在成熟期的阶段。与导入期和成长期相比，成熟期阶段的职业风险较低，所以收益相对也较低。

衰退期，是指一项产品或业务处于负增长阶段，导致负增长的原因可能来自于全球社会分工的再分配，客户需求的减少，替代性的产品或技术，供应链的转移等外部因素所导致的。处于衰退期的企业，要么会通过痛苦的业务转型实现自我救赎，要么业务逐渐萎缩乃至消亡。

人的职业生涯是中长周期，同样也包括导入期、成长期、稳定期、成熟期和衰退期等不同阶段。一个人的职业生涯也包含多个2-3年左右的职业生命周期。一个职业生命周期，通常也包含这几个阶段。由于职业生涯的不同逆性，所对应的机会成本也不尽相同。通常，宏观环境的变化会影响微观环境的变化，一个人的职业生命周期经常会受到业务生命周期的影响，而业务生命周期又会受到行业生命周期的影响。

显然，对于行业或业务的生命周期处于成熟期或衰退期阶段的岗位而言，通常内卷程度就会更高，对个人的职业生涯发展或突破就会更加困难；相反，对于处于快速发展期的行业和业务，往往意味着更多的机会，给个人的职业发展和突破预留了更大的想象空间；对于处于导入期的业务而言，由于其发展前景尚不十分明朗，既有可能进入到快速发展期，也有可能快速消亡，其可能的收益和风险也是成正比的。每个人可以根据自己所处的职业生涯发展阶段以及风险承受能力选择合适自己的时间策略。

二、空间策略

从地域、行业、价值链、职能、组织、岗位等空间维度视角出发，对特定岗位进行认知加工并得出的认知决策。空间策略的分析工具包括：机会威胁矩阵、BCG矩阵和SWOT矩阵等。

机会威胁矩阵，是基于空间和时间的关联性，从宏观层面的地缘、政治、经济、社会和科技等分析维度，或从微观层面的波特五力（核心竞争力、购买者议价、供应商议价，替代品和潜在进入者）等分析维度，对未来商业环境或职场环境进行预测和判断。

工具：机会威胁矩阵

BCG矩阵，是基于行业成长性和岗位所在的组织在市场竞争中的地位所组成的象限。由于不同的象限所对应的成长空间、速度和投入产出比不同，所以会影响人们的认知决策和选择。从投资决策的角度来看，行业成长性和市场份额都高的象限，无论从投资回报的稳定性还是回报率来看通常是最高的。人的职业生涯的决策过程，与投资决策的逻辑基本是一致的，本质上是把个人未来的时间作为投资标的物进行投资分析和决策的过程。实践证明，处于行业成长性最高和组织的市场竞争力最强的象限，往往能够带给一个人长期的职业生涯以高成长和高回报。

工具：BCG矩阵

SWOT矩阵，是基于外部环境的机会和威胁与个人自身的优劣势两两结合而组成的象限，体现的是差异化的定位和竞争策略，适用于市场营销战略设计和个人职业定位的设计。在考虑外部的机会或威胁时，对于追求长期利益的人来说，要重点关注的是长期且稳定的机会或威胁，而非短期且暂时的机会或威胁；在考虑个人优势或劣势领域时，要重点关注和利用优势领域，而非用劣势去与他人的优势去竞争。通过基于SWOT的职业定位和竞争策略，可以帮助个人更聚焦于自己的优势领域和未来长期的机会。

工具：SWOT

三、知识策略

商业敏感度是一个人商业智慧的集中体现，也是职场力的重要组成部分，更是与时俱进和终生学习的成果。除了与个人的学习意愿和学习能力有关外，还与岗位所在的组织生态息息相关。在分析岗位的独特卖点时，有必要重点评估岗位所在的组织生态是否具有良好的行动学习氛围和创新解决问题的有效机制。根据阿吉里斯的《行动学习双环理论》和杰克·韦尔奇的群策群力体系，一个以解决实际问题为导向的行动学习和能力成长机制，包括要遵循实事求是原则和焦点呈现的技能，要具有从客观事实中发现和定义问题的能力，通过群策群力创新解决实际问题的能力，以及从最佳实践中不断萃取出具有可再现性的和可重复性的过程能力。

理论：阿吉里斯《行动学习双环理论》 & 杰克·韦尔奇《Work Out》

从实事求是来看，除了要采用诸如焦点呈现法（ORID）等认知工具来帮助人们从实地考察或沉浸式体验中总结客观事实，并进一步提炼出核心挑战外，还需要通过群体智慧共同发现和定义问题。职场实践显示，很多个人或组织之所以长期无法摆脱某种困境，根源在于定义问题的精确度、准确度、认可度和完整度存在重大偏差，从而导致问题无法解决。实事求是的原则，除了受到一个组织的认知加工技能的影响外，还受到组织文化氛围和领导力风格的影响。

从群策群力来看，无论是采用更侧重于逻辑力的六西格码系统，还是更侧重于想象力的设计思维系统，还是二者兼而有之，其使用效果受到两方面因素的影响：一方面，认知加工工具在一个组织生态内的普及度和使用熟练程度，好的工具帮助团队成员快速同步沟通的语言，大大提升认知信息加工效率和效果；另一方面，与组织生态内一起共事的人有关，群策群力是由一群人共同完成的任务，与一个组织生态是否具有以客户为导向的创新解决实际问题的组织氛围和动力机制有关。

从最佳实践来看，不但有助于持续改善个人和组织的绩效，还有助于获得更高的品牌溢价。从最佳实践的定性分析和定量分析的总结中，人们不但要萃取直接经验，还要萃取更为宝贵的间接经验。直接经验，包括呈现结果和过程参数的数据报表模板和工具等；间接经验，包括从对最佳实践的深刻反思中，所萃取出的过程能力，包括如何对焦团队共识、寻找破局的机会点、共创策略性的解决方案，再到组织落地实施和实现里程碑目标的完整过程，具体可能包括标准化运营流程、方法论、策略和工具等。从最佳实践中所萃取的直接经验和间接经验，都可以被重复性地用于解决未来出现的新问题。

工具：对标分析矩阵

知识策略的成效，也可以通过定性比较和定量比较进行测量。实践证明，擅长行动学习和创新解决问题能力的人，更容易获得比同行更快的成长速度和更高的回报。根据职业的功利性，职场力可以被看作一个人的工作时间在职场上所反映的货币价值，并随着时间发生变化。一个人现在所具有的职场力被称为现值(PV, Present Value), 未来所具有的职场力被称为未来值（FV, Future Value），不同的知识策略将导致不同的结果。

工具：投资决策分析（NPV）

知识策略的目标，就是要最大化实现职场力的知识变现的策略。由于岗位所处的组织生态在行动学习氛围和成长机制等方面存在一定程度的客观差异，所以带给个人职场力的影响也有很大差异。比如，一个人，如果加入的是具有良好行动学习和群策群力解决实际问题的组织生态，那么无论他的年龄大小和层级高低，他还能够在这样的组织生态中持续地学习和收获新的知识与技能，除了贡献部分过往的经验和能力外，还会有一定的净输入，从而使得他的职场力的未来值FV将高于现值PV；反之，如果一个人在加入某组织后，如果该组织不能够在学习和成长方面为他持续赋能，或者组织内的成员的学习意愿和学习能力不高，那么就只能消耗他现有的职场力，或陷入吃老本的净输出状态，几年之后的职场力未来值降下降，甚至可能过早地被职场淘汰。

最优决策

通过基于时间、空间和知识等维度定性和定量地分析和比较岗位的独特卖点，最终是要供一个人做出最有利与自己长期利益的最优决策。由于岗位不是单独存在的，而是依托于特定的组织生态存在的，所以归根到底，选择某个岗位就是选择某个组织生态，以及该组织生态所具有的组织氛围。这就涉及到要对一个组织生态进行诊断，并与对自我的诊断相互验证，二者越匹配，那么未来双赢的机会就越大。所以，要实现最优决策，首先要学会选择最适合自己的组织氛围；其次要通过标准化的决策流程和工具来控制决策偏差。

一、 把组织氛围作为决策起点

组织氛围 (Organizational Climate)，是指组织心理气候，来源于员工的内在认知和员工从一些事件、活动和程序以及那些可能影响奖励、支持和期望的组织行为中形成的认知，是在员工之间的不断交流和互动过程中逐渐形成的并且对员工的选用育留造成重要影响的心理体验。

根据人以群分的规律，组织是由不同类型的人所组合在一起的利益团体。在职场上，以绩效为导向的人才管理体系已成为指导个人与组织行为的基本法则并被广泛接受，并成为几乎所有组织设计战略目标、分解关键任务、建立正式的组织和非正式组织，以及打造人力资源体系的出发点。此外，影响组织氛围的另一个重要维度是价值观，反映的是一个组织内部人们判断是非的标准、原则和依据，也是驱动一个组织范围内的人们共同行为指南。

从职场观察和最佳实践来看，虽然各个组织在招聘新员工时，试图通过各种面试流程和工具来筛选和招募到未来能产生高绩效的优秀人才以及在价值观方面与组织所倡导的共同价值观保持高度的一致性，但实际上仍然有相当比例的员工无论是在业绩表现还是在价值观的一致性方面，与组织当初的期望值有一定的偏差，甚至永远无法摆脱二八法则的困境。

基于普遍客观存在的事实，为了更好地激励和回报杰出员工并打造业务持续增长的组织生态，行业标杆企业普遍采用人才分类矩阵图，即从横坐标 – 业绩（Performance）和纵坐标 (价值观) 两个维度，从定性和定量进行测量、分析、比较和分类员工类别：A类，有领先的业绩和高度一致的价值观，对应的策略是重点发展和奖励这类员工；B类，暂时为达到业绩目标但有高度一致的价值观，对应的策略是通过调整岗位和相关的培训观察能否在后期快速提升业绩；C类，有一定的业绩但缺少高度一致的价值观，对应的策略是限制性使用或者劝退；D类，既无业绩也无一致的价值观，对应的策略是末位淘汰。

工具：价值观业绩矩阵

鉴于组织氛围的形成过程，主要是通过员工个人的认知和相互之间的交流而形成的且相互影响的一种心理感受，它会影响到一个人是否愿意加入和持续保留在一个组织的动机，还会影响到一个人能否充分发挥个人潜能和创造领先业绩，更会影响到一个人的精神回报和物质回报。所以，在营造组织氛围时，同时让四种不同类别的员工满意显然是不可能的。比如某标杆企业倡导的“以奋斗者为本”的价值主张，就体现了该组织把奋斗作为组织价值观的重要组成要素，并把体现奋斗价值观的A类和部分B类员工作为重点服务对象。

显然，对于D类或C类而言，由于缺乏被重视和被认可，甚至有可能被末位淘汰，所以从心理气候来说，更容易产生对组织的抱怨并对组织氛围的健康发展造成不良影响。长此以往，对那些渴望长期在组织中奋斗和成长的人造成干扰和失望，并促使优秀的人才流失。所以，纵观中外世界级的标杆企业，无不把组织文化和价值观的建设作为组织氛围营造的重中之重。

从业绩价值观矩阵中，对职场人有三点重要启发：其一，如何通过价值观和业绩矩阵定位自己在组织中的位置；其二、在决定是否加入一个组织前和听取曾经和正在为该组织工作的人的参考意见时，要清楚处于不同象限的人对同一组织氛围的心理状态可能截然不同；其三、对于置身于一个组织生态之中的人来说，每个人都是组织氛围的贡献者，同时又反过来受其影响，并可能影响个人的绩效和所能获得的成长与回报。

从解决问题为导向的学习型组织氛围的成功范式来看，它本质上是由一整套的组织能力所组成的，包括员工意愿、员工能力和组织治理等：

1）无边界组织（也被称为灰度组织），即从水平和垂直方向，打破个人与个人，部门与部门，组织与组织之间的边界，保留一定的模糊或灰色地带，充分地发挥人的弹性；

2）博弈均衡机制，通过组织治理和激励系统的设计，鼓励和制造不同角色之间的博弈均衡机制，目的是不断优化团队认知决策的质量；

3）创新支持系统，当来自不同岗位的人员通过群策群力的机制解决共同关心的焦点问题时，依次经历对焦共识，寻找机会点，创造策略性解决方案和原型，组织落地实施和实现预期目标。显然，当具有不同背景的人员一起对特定事物进行认知加工时，拥有系统化的、标准化的、模块化的工具所组成的支持系统，将大大提升人们的沟通效率和认知加工质量，并有助于解决实际问题和沉淀可再现性的和可重复性的过程能力；

4）组织活力系统和激励体系，使群策群力解决实际问题和行动学习的动力机制可以持续进行；

5）强大的文化和价值观支持系统，为人才招聘、人才发展和人才保留提供思想保障；

6）领导力是关键，没有强有力的领导力保障，一个组织的行动学习氛围和动力机制通常是难以长期持续且有效地行的。

二、把个人未来职场力（FV）作为决策终点

数智化时代下的职场环境，同样具有鲜明的波动性、不确定性、复杂性和模糊性等VUCA特征，这就要求人们要把持续提升敏捷自适应外部环境变化的能力，通过行动学习和群策群力创新解决复杂问题的能力，以及持续进化商业敏感度和管理内在的动机，作为个人职场力持续提升的关键影响因素。由于不同的人群所关注的好处，优势和特征不同，所以岗位独特卖点在没有与特定人群的背景和期望值相结合时，是没有任何意义的。比如，对于某类人来说，可能“钱多事少离家近”这种岗位独特卖点最能打动心弦，但对于渴望战胜更大挑战和通过持续解决最棘手的问题并不断突破自我的人来说，打动他们的岗位独特卖点也许体现在未来的成长空间。

三、认知决策流程

认知决策流程，是连接决策的起点和终点的关键路径。优化认知决策流程，有助于优化最终的决策质量。认知决策，本质上是一个人或一群人认知信息加工过程和质量的综合反映。

工具：认知信息加工

认知决策的加工过程，通常会受到一个人所处的立场、个人心理气候和感受、以及常识和技能的综合影响。立场，就是从什么类别的人的视角出发，立场不同所得出的主观判断也往往有很大的差异，如果站在D类员工的立场和站在A类员工的立场去看待和评价同一事物，通常所得出的判断会截然不同；情感，人们容易受到外部环境的影响并刺激荷尔蒙，并产生各种不同的情绪，情绪有积极的一面也有消极的一面，消极的情感会影响和干扰理性的认知和决策。常识，包括个人的信仰，对自然科学和社会科学的普遍规律和方法论的理解和掌握程度，以及通过基于规律解决问题的能力。

认知决策流程的标准化和工具化，将减少认知决策的随意性和偏差度，并做出最优决策。考虑到个体的认知差异，对未来的结果有重大影响的认知决策，可以采取咨询不同背景的专业人士，或通过群策群力的方式，从更多元的背景和知识进行认知加工和决策，有助于最优化决策质量。

四、动机管理

动机（motivation)，是指一个人内在的驱动力 (internal force），促使一个人加入或留在一个组织之中，并为了实现自我的长期目标持续地改变过程。当然，改变的过程也是痛苦的过程，但最终会带给人以成就感和长期的高成长和高回报。与动机相接近的词是激励, 二者概念的混淆常常会导致人们做出不利于自己长期利益的认知决策。激励（incentive), 是指来自外界的刺激（external stimulus), 包括岗位所在的组织生态、组织氛围、岗位内容、岗位层级、薪酬结构和总量、以及面试体验等各种外在因素的影响。动机，是内因；激励，是外因。在认知决策的过程中，起决定作用的往往是内因，但外因也会带来一定的影响和干扰。

动机识别，需要以终为始和以结构化的问答方式进行递进式推导，并将结论以关键词的形式，按照所对应的顺序记录在如下图所示的价值主张画布中。

工具：价值主张画布

结构化的问题与思考：

未来（十年后），你期望成为什么样的人（从地域、行业、职能、层级进行定位）？期望值的产生过程，是否基于对外界的认知和对自我的认知？成为那样的人，要做具体什么工作？（服务的客户是谁？为客户提供何种解决方案？关键的业务流程是什么？需要具备什么资源或核心能力？通过哪些渠道或平台可以获得这些核心能力或资源？）成为那样的人，能获得什么好处？（比如精神回报或物质回报）成为那样的人，要付出什么努力或承担什么痛苦？（比如短期利益、工作地点、工作强度等）哪些与自我或外界有关的关键影响因素，有助于增加获得？哪些与自我或外界有关的关键影响因素，有助于减轻痛苦？比较不同的职业机会和岗位独特卖点，包括对自己的好处、优势和特征，并按照与个人长期的期望值相匹配程度进行优先级排序。

小练习

请用BAF工具分析或比较不同岗位的独特卖点。

1. 时间分析，请用三维时间坐标（行业生命周期，业务生命周期和职业生命周期），评估自己职业生涯所处的生命周期状态。

2. 空间分析，请用机会威胁矩阵、SWOT矩阵、BCG矩阵等分析工具，总结或规划自己的差异化职业定位和职业轨迹。

3. 知识分析，请结合COPIS岗位画像，比较自己当前所在的岗位与未来目标的岗位之间有何差异，哪些知识和技能已经具备，还有哪些知识和技能需要在未来继续学习和提升？

4. 请说明通过哪些渠道和来源可以获得所需的知识和技能？